信息系统的改进与企业盈利——基于美国某公司案例分析的启示

北京理工大学管理与经济学院 孙伊婷

在当下全球电子商务方兴未艾之时，探讨信息技术运作与企业盈利的关系尤为重要。本文讨论的企业名为班顿集团(Bandon Group)，是一家于1977年在美国成立的家族企业，分销办公设备。在运营初期，集团通过出色的客户服务、技术和创新支持，积极获得市场份额，现金流的主要来源是班顿租赁公司。到2010年，班顿已经扩展到美国西部的四个分部。通过分散的销售策略满足当地市场的客户需求，是获得盈利和市场成功的关键。每个细分市场的管理部门负责各自的销售策略，主要的竞争优势是宣传高质量的性价比和卓越的服务。考虑到激烈的竞争环境，包括采用电子商务和企业系统解决方案的全国大型国家制造商在内，班登集团的共同所有者意识到，需要改变公司的信息系统，推动公司向前发展。

1 班顿的盈利目标与现存信息系统的不足

1.1 班顿的盈利目标

班顿集团管理层的主要目标是获得10%的再投资利润率，促成这一点的关键因素是销售部门和客户服务组织，因为对客户的响应是市场成功的关键，销售人员受过专业的培训，并高水平的专业知识。此外，还必须寻找一个能够促进信息共享和系统集成的办公室信息系统，支持总体任务、价值观和目标，为了达到要求，班顿集团已经采取了一些行动。

1.2 目前信息系统环境的不足

班顿的行政信息系统是在十多年前开发的，除了行业特有的电表点击计费软件外，其他大多数被认为是通用的。然而，随着业务的扩展，遗留系统似乎不再适用，需要一个支持管理信息系统的新的商业现成软件包。信息技术总监布莱恩·曼宁被分配到这项任务中，并选择了办公机器经销商(Office Machines Dealership，缩写为OMD )，这是一个由大型复印机经销商开发的软件包，能够支持基于电表的计费功能。另外，还开发了一些附加组件的增强功能，如基于Web的OMD界面。然而，因为没有使用关系数据库构建，而且缺乏灵活性，也存在一些限制，点对点报告和实时需求导致及时提取数据的问题。管理人员只能通过IT团队访问报告，因为他们对所需的 OMD报告有复杂的了解。

此外，销售勘探虽对于整个行业的销售代表来说，是一个成功的关键因素，但是在与OMD集成方面存在一些问题。作为一种销售勘探工具，关键数据集不能与OMD联系起来，两个数据集之间的不一致会导致效果的重复，以至于过于昂贵和无效。因此，IT团队开发了基于关键数据透视的客户关系管理(Customer Relationship Management，缩写为CRM)功能螺栓插件，满足不同部门的本地需求。然而，非技术的经理发现它过于复杂，并为销售勘探寻找替代的CRM解决方案。由于四个分部的不同CRM解决方案之间缺乏集成，给布莱恩·曼宁和他的团队在支持销售勘探应用程序方面带来了巨大的困难，因此，处理集中化和分散化之间的选择困境是值得的。

1.3 CRM解决方案的分散化优劣势

一方面，CRM解决方案的实现被分散了，获得了一定程度的灵活性，它将以某种方式支持当地经理的当地需求，与决定因素更密切相关的人可以做出更好的决定。不幸的是，采用多个CR管理应用程序导致了“重复工作、次优化的管理控制和糟糕的决策”，这是不可持续的，特别是在竞争日益激烈的市场上。非标准的报告实践和不兼容的数据处理系统的倾向会导致异构的决策和糟糕的公司级别分析。与客户等外部群体的沟通不能进行协调，以提供有效的服务。此外，由于系统规格不严，导致源的多样性和输入数据的不准确性，意味着管理更多依赖于直觉和非正式源，而不是系统。与此同时，自动化改进的成本太高，部门资源无法支持所需的设备。另一方面，考虑到应用关键螺栓对客户关系管理(CRM)的集中解决方案，由于功能过于复杂，无法满足本地管理人员的需求。因此，除了现有的解决方案之外，最好执行一个集中的解决方案。

2 集中化商业战略的解决方案与评估有效性

2.1 集中化商业战略的优势

下面将使用集中化的商业战略，进一步展示积极的一面，以更好地支持这一想法。第一，集中化极大地改善了沟通，提供了增加对较低管理水平集中化控制的机会，特别是在涉及物理距离和大量人员的情况下。改进的通信鼓励了更大的职能协调，增加了不同部门之间的合作。信息系统的集成促进了组织各组成部分之间更大的相互依赖性和更少的重复工作，可以显著减少重复的文件和多个记录。第二，一个集成的系统使收集数据的责任更加重要。当可以组合起来收集和使用的相同数据时，通常可以期望获得更高质量的数据。数据源的额外机械化似乎正在增加使用，降低了收集成本，提高了数据的质量。

2.2 集中化商业战略的不足

消极因素不可避免的存在，例如对妥协的需要和危险。系统设计人员、职能经理、操作人员和高层管理人员就修订后的管理信息系统内容达成的协议很少满足所有相关群体的需求。妥协是任何多人群体中不可或缺的一部分组织的行动，对所提供的信息服务质量的影响程度可能会对系统的效率产生重大影响。

有人认为，公司的市场状况、理念、当前的问题领域和信息系统的期望特征是在组织开发系统成功之前必须分析的一些方面(Harold，1967)。基于上述讨论，本文提出了一个集中化的解决方案，更适合班顿的结论。接下来，将强调为班顿推荐的企业信息系统，即企业资源规划(Enterprise Resource Planning，缩写为ERP)系统。

Hammer在他的《超越再造》(Beyond Reengineering，1997)中指出，“业务成功源于卓越的流程性能”，促进了一些公司通过再造来做出改变。ERP作为一种实现重组的实用工具，被证明是组织流行的IT策略之一。ERP系统是一种有效的软件包，可以设法将整个公司的功能集成到一个信息系统中，同时，能够满足当地各部门的需求。他们可能有自己的信息系统，根据当地的需求进行设计，而ERP正在努力将这些功能完全连接到一个集成的软件程序中，从而允许信息共享和通信的可行性。

3 ERP系统为班顿集团提供内部和外部的竞争优势

3.1 ERP系统内部优势

在班顿集团中实现ERP系统，获得了内部优势。

第一，集成的过程和信息系统促进了重要的实时信息和临时数据的通信，经理可以及时进行查询并生成按需报告。另外，所访问的信息被完全定制，提高了信息共享的有效性。因此，通过使独立系统的各种功能能够集成到跨整个企业的单一系统中，从而确保了协调。信息的不对称被极大地消除了，组织的标准化得以实现。通过ERP的实现，来自多个功能数据不一致的问题将不复存在，基于信息模型能够实现一致的业务流程。

第二，ERP的应用，显著降低了成本，节省了时间。通过避免使用该系统可以更换的文件工作，可以减少人员的工作时间，大大减少了交付时间和空闲时间，并提高了业务的效率和生产力。此外，通过使用系统的资源管理模块，管理人员能够管理与服务相关的人员和成本(C.D.，etal，2008)，节省了运营成本，直接联系到外部的优势，这将在后面讨论。

3.2 ERP系统的外部优势

ERP的实现可以帮助班登集团在外部获得优势，主要是指为客户创造价值，称为“客户价值”(Hwang W.，2011)。客户价值主要体现在识别和满足客户的需求上，包括新客户和现有客户的新需求。Joo(2007)在论文中提出了七个客户价值因素，包括经济、方便、速度、个性化、社区、情感和信任，其中4个项目在实施ERP时，可以被确定为客户价值，即价值有所值、方便、及时响应和质量声誉(Hwang W.，2011)。

具体而言，物有所值是指客户因企业产品或服务降价感知价值的程度(Joo，2007；Tu，1999；Chand et al，2005)。如上文所述，ERP的实现既节约了成本，又节省了时间，为降价提供了足够的空间，这是班顿营销策略的关键，因为它的竞争优势之一是以具有成本效益的价格提供服务。便利是指客户在接收信息或接受服务时由于提供便利而感知价值的程度(Joo，2007；Chand etal，2005；Perick，2002)，可以通过ERP系统保证的实时信息和临时数据来实现。此外，通过实施ERP，实现提供办公室设备和履行客户订单的有效承诺，进一步确保了服务质量。客户订单可以更快地处理，交货时间可以更准确地估计，无疑给企业带来了竞争优势。及时响应是指客户认为由于业务对客户需求的快速响应所节省时间的程度(Joo，2007；Tu，1999；Chand etal，2005)，ERP系统允许公司对客户的任何问题或需求作出反应，通过这种体验，客户可以感知到节省了时间。质量声誉是指客户对产品和服务质量的感知程度(Nasution& Mavondo，2008； Sweeney&Soutar，2001；Petrick，2002)，通过分析客户的记录，班顿能够满足他们的偏好，从而提高了客户服务的质量。

4 资产集中化的商业战略可取性

4.1 ERP系统使班顿重新恢复内部和外部的竞争优势

内部效益主要体现在两个方面，即促进协调和节约成本。外部效益一般是指通过创造客户价值来改善客户服务，特别是在性价比、方便、及时响应和质量声誉四个方面。然而，尽管上面讨论了这些优点，但是在ERP系统中也可能存在一些缺点。第一，在新系统的实施过程中，需要投入大量的资金。研究发现，一个正常的ERP安装需要总花费1500万美元(O’Leary，2000)，可能占班顿收入的一定比例，不容忽视。第二，除了资本的消耗外，时间也是成本之一。完成ERP的实施通常需要很长时间，与其他公司相比在信息系统中，ERP花费的时间更长，甚至可以长达很多年，在一家大公司中安装ERP系统需要三到五年的时间是很常见的(Chung，2007)。考虑到班顿集团的规模，新系统带来的竞争优势可能不会在短期内得到完全实现。第三，实施的复杂性非常显著。存在的一些困难是由于业务系统的整体重组。整个企业系统内功能的持续变化和重新设计增加了难度和风险，这将在下一部分中进一步讨论。第四，鉴于以上讨论，可以很容易地发现，一旦在企业中安装了ERP系统，改变公司工作或切换到其他供应商的系统就是一个巨大的项目。因此，即使发现进行更改是不合适的，并且密切依赖于第一次选择的供应商，那么进行更改也是非常不灵活的。不幸的是，有时ERP甚至不能成功安装，尽管很受欢迎。报告显示，ERP安装的故障率在67%～90%，35%被取消(B.Shore，2005； E.T.G.Wang，et al，2007)。其中一个重要因素是与高层管理人员有关，获得高级经理的支持和批准至关重要，特别是在早期阶段(Amin，et al，2012)。考虑到班顿的背景，四个分部的经理必须愿意根据资源分配，接受新系统的计划，如果没有最高管理层的充分支持，该项目很可能会失败。

4.2 局限性：新系统安装时存在的人员问题

如果系统设计者面临的问题只是技术性的，信息处理就可以被称为科学，并以机制的方式处理。然而，人们深入参与其中，并造成了许多问题，包括使用系统的培训、说服接受变革、雇佣足够的系统工作人员，包括曾被解雇的人，以及使系统适应个别经理。在信息处理的每个方面都存在人为因素，这将会影响输入的质量、输出的需求和由各级管理人员所执行的分析。人事问题是由于信息系统服务于公司每个领域和雇用的人员，人员冲突的重要性和用于解决这些冲突的手段往往表明系统开发人员取得的相对成功。设计、实现和操作高效系统背后困难的许多问题可以追溯到人员不愿意接受变化和在系统内工作。由此得出结论，与非技术性风险因素相比，非技术性风险因素似乎对ERP系统实施的失败有更大的负面影响。

5 结语

综上所述，资产集中化的商业战略被认为对班顿来说是合理的。在讨论了ERP系统在实施过程中带来的优缺点以及在实施过程中一些潜在的故障风险因素后，ERP通常是可行的，可以使业务重新获得竞争优势。