业财融合背景下民营企业财务中心运营的效果与优化建议

曹征 大悦城（天津）有限公司

面对竞争激烈且瞬息万变的市场，民营企业面临的压力和挑战也越来越严峻。传统的财务管理模式无力承担企业规模开一张，机构组织精细化带来的成本和效率负荷，因此促进业务与财务的融合，实现企业金融发展的优化转向才能适应市场要求，实现民营企业的效率提升。面对财务与业务的融合，一方面需要制定相关的规范要求，建立相应的体系，另一方面也需要搭建企业内部的管理平台，连接企业内部财务与业务沟通的渠道，实现各个部门的互联互通，实现企业资源的优化使用。目前多数民营企业对于业财融合的管理都是从加强企业信息化水平着手，然而只重视信息化水平忽略企业运营管理的配合难长远。因此，本文从财务中心运营效果的分析角度展开讨论，为企业提升财务风险抵御能力，提高财务管理水平提供建议。

一、业财融合背景下的企业财务中心模式

业财融合是基于企业会计实践，从企业业务经营的角度出发，将管理会计嵌入企业的管理环节，在财务活动进行的同时为企业的业务工作提供指导，强化财务的职能，在企业业务流程基础之上结合管理会计的方式，实现财务工作与企业业务的融合发展。在财务中心建设过程中集中管理集团的多个经济单位，整合集团的资源，提升财务服务的效率，将集团复杂的工作精简的同时也强化集团的集中控制力。

市场化的财务中心模式是在传统财务管理的基础之上增加人力、法律等专业咨询服务，管理更加独立，只受集团总部的指导和监督；高级市场财务中心模式将财务中心拆解出来，引入专业财务中心团队提供财务共享服务与内部的财务中心形成竞争，共同提升企业的财务控制水平和质量；独立经营的财务中心模式自身独有法人资格，是高级市场模式的进阶，既能与企业内部提供专业财务服务，又能与外部签订财务服务协议，是企业新的利润来源和业务发展模式。无论何种模式，在业财融合的背景之下企业财务中心都表现出了更高的工作效率，更低的运营成本和更强的财务管控力。

二、业财融合背景下民营企业财务中心运营的效果

（一）业财融合背景下企业财务中心构建的原则

规范化原则。业财融合背景下的财务中心构建需要遵循规范化的原则，企业的自身的管理规范、业务流程规范的各个环节，所涉及到的各个部门、单位的流程与标准进行统一，将各个业务节点的部门与人员互联互通，提升工作效率。在符合企业经营的各项标准、制度的同时，使各个部门的信息与数据一体、透明，为企业的战略发展和数据分析提供依据。

智慧化。智慧化是智能化的进阶，企业的数据、信息在信息化的储存于企业的信息管理系统，在财务中心的运营之下要将数据信息的价值实现最大化。利用先进的信息技术，为企业的财务管理提供分析和计算服务，为企业经营管理提供预警和决策支持，既能生成信息报告，又能增强风险防范能力，为企业发展提供帮助。

层次化。在建设财务中心的过程中需要由集团高层组织，全程参与到财务中心的改革。对财务部门的职能进行拆解。对企业财务涉及的流程进行优化再造，自上而下实施财务中心的改革。

（二）业财融合背景下企业财务中心的运营设计

基于业财融合的理念企业在建设财务中心中需要形成战略相关财务层、共享数据财务层和业务执行财务层三个主要层次。在这三个层次中以战略相关财务层为运营中心，以共享数据财务层为运营主干，以业务执行财务层为运营基础。

战略相关财务层主要负责预算管理、资金管理、集团资产管理、税务筹划、财务分析等相关的监控分析工作。共享数据财务层针对战略相关财务层的工作进行费用合算，资产核算、薪酬核算、成本核算等会计核算工作，进行资金的结算、报表的编制、业务的监查和运营的管理，能够为战略财务层提供数据支持，能够为业务相关层提供网上报账的平台，驱动业务层的工作，也能够为业务管理进行追踪溯源。业务执行财务层的组成是集团成员单位的财务，这一层的财务工作是执行预算编报，资金计划编报，执行业务活动，进行合同管理、资产管理、债券管理，这一层的财务工作为共享数据财务层提供基础数据，为战略相关财务层执行计划。

（三）业财融合背景下企业财务中心的运营流程

首先由集团的各个子公司或者职能部门筹组财务中心，对集团当前的业务进行梳理，按照财务中心建设的原则和方法归类业务类型，整理业务流程。例如某企业整理了自身备用金费用及核算流程、资金结算核算流程、资产核算流程，物资核算流程，薪酬核算流程实务单据流程等十个种类九十多项具体操作流程。

其次，将信息化平台融入财务管理。财务中心要接入企业的业务系统、资金管理系统、税务管理系统、影像系统，合同管理、资金管理等其他系统，进行融合，帮助企业实现在每个环节中都能监控到每个业务运作的效果，财务监控业务运作，业务也能驱动财务发展，实现效率的提升。

（四）业财融合背景下企业财务中心的运营效果

通过问卷调查和数据分析，在业财融合的背景下多数企业财务中心的运营，在管理效能方面都能显著降低企业的运营成本，提升财务数据价值，提高企业规模效应，且使财务管理更加标准化和统一化，精简业务流程，提升企业整体的运营效率，增强企业团队的综合能力。在财务绩效方面能够提升企业盈利能力，优化资产结构，提升偿债能力。

虽然取得了良好的财务绩效和管理效能结果，然而在针对员工的绩效考核和企业财务风险控制中带来的一定的问题。业财融合大大增加了企业财务管理人员的评估考核难度，降低了员工的工作积极性，不利于长远业绩目标的执行。此外，企业的业财融合财务中心虽然降低了成本，却将集团子公司的财务业务大包大揽，子公司财务业务、金融业务的流程增加，不利于信息的真实性和有效性把控，在实际运营中有利润转移和数据真实性的风险。

三、业财融合背景下民营企业财务中心运营的优化建议

（一）优化企业绩效管理体系

企业的财务和业务融合，原有的绩效管理体系难以适应新的财务运营发展。绩效管理的目标是提升员工和单位的整体效能，促进企业的长远发展，因此应当结合财务人员的具体工作细节优化绩效指标设计，将客户满意度纳入绩效体系，以平衡积分卡为基础，以360度考核措施为指导，完善绩效管理，注重人才培养，增强绩效的激励措施。

（二）强化企业财务风险控制

建立业财融合的财务中心运营体系就要加钱企业的内部检查和内部控制能力，完善检查和监察机制，对于业务流程中比较关键和重大的环节要与会计业务联合检查，增强监督力度，控制财务风险。对于出现利润操作和账户异常的现象要严格调查，追究责任。此外，还要定期巡查财务数据共享的服务指标，尤其是数据的真实性和部门的配合度，增强业务执行的关键点控制措施，面对新的情况和业务要尽早理清权责，提供操作指导和方案。