浅谈单位财务管理的绩效管理问题及对策

杜常荣 日照市岚山区财政局

事业单位通常指由政府采用国家资产建设的含有一定公益属性的机构与组织，重点从事科教文卫等公共服务，具有明显的公益性、服务性、知识集中性等特征。其既提供社会发展需要的服务产品，肩负公益行业发展的社会职责，还经过多种方式的公益活动等，领导大众参与进公共服务之中，影响大众现实生活。但是，由于制度体系等诸多问题，事业不会在逐渐发展阶段，并未完全履行以上社会职责，甚至有的事业单位在许多方面变成了推进公益行业发展的阻碍。尤其是事业机关财务管理环节，绩效管理思想薄弱、部门预算约束制度弱化、监督制度不完善等现象，已经很难与逐渐发展的外界环境及新的市场体制相适应，财务管理变革需求十分紧迫。

一、事业机关财务控制中绩效管理

对事业机关财务控制加强组织绩效管理，是把整个财务管理视为绩效管理的主体，管理对象是财务中心、主管中心的预算单位，其重点是以绩效为主，在注重预算投入的基础上，注重预算产出，对财务控制的预算制定、执行、分析、监督等过程进行客观评定，以提升财政资金分配的精确性、效益性以及效率性，不断加强财务管理环节的约束机制与监督机制，提高财务控制和风险水平，提高经费的优化分配水平。事业机关财务绩效控制的重要内容，表现在于如下几个方面：

（一）组织切实可行的预算编制任务

首先，在制定年度预算时，应当根据前年预算反馈与本年年度计划，设置详细的预算目标，且以其为核心，设置量化考评指标。然后，事业机关应根据单位发展计划、财务规定和部门职责等，制定预算发展方案。最后，根据本年工作核心及上级部门需要，根据当下财力，科学安排与调整单位预算，确保预算科学性、实务性。

（二）组织追踪控制

一方面，需要制定满足各部门具体状况的预算绩效控制追踪制度，及时把握在支出时产生的问题及疏漏。当具体执行效果和绩效控制目标出现偏离时，能及时上报，并按照实际状况进行调整和改善。另一方面，政府按照预算绩效执行状况及今后计划拨款给事业单位，确保资金科学分配。

（三）定时组织财务分析评价

首先，事业机关内财务主管中心要根据现有的财务绩效评价方式及评价标准，对事业机关的资金应用状况进行动态评价，对相应的规章制度展开评级分析，以全面把握单位财政支出状况，并提升指导与监督财务的效率。其次，各相关单位需根据自身实际展开自评，对下一步财务业务进行完善，并及时归档结果。

（四）及时高校的反馈与运用管理

绩效管理需要事业单位在财务管理环节，严格根据规定流程进行，既要保证资金应用的高效性与科学性，还要保证资金用的平等性与部分资金的透明性，接受社会民众监督。

二、事业机关财务管理中绩效管理的现状

当前，在事业机关财务管理体系改革逐渐深入的环境下，事业机关财务管理质量有了明显提高，但是伴随国家经济社会的飞速发展，新情况、新问题持续涌现，事业机关财务管理中绩效管理出现了许多问题，具体表现在以下几个方面：

（一）绩效观念薄弱，成本意识尚待提高

具体包含两点，第一，单位负责人对于技术管理的认识比较薄弱，还没有形成成本意识。尤其是当前，许多事业机关绩效管理是由财务中心负责，还没有设置独立从事绩效控制、监督协调等任务的管理部门，进而造成财务管理在具体推进时行动落后，管理效率不高。第二，部门职工依旧无法全面了解绩效管理的意义，在财务部门改革阶段未形成提前谋划、全面支持财务中心加强预测编制与动态反馈的观念，导致财务预算在具体执行时存在许多问题，需要重新调整。

（二）绩效控制体系不完善

当前，我国有些事业机关绩效管理体系下的财务管理机制自身缺少一定的合理性与真实性。在预算编制时，依旧有一些事业机关存在盲目做大金额，而对于具体开支方面的信息核实等并未真正进行核对确认，最后导致财政预算通常不能真正满足实际开支的需求，预算执行力较弱，导致年终许多事业机关依旧出现突击花钱的情况，既不科学，又引起巨大的资金耗费[1]。在财务开支方面，有的事业机关并未规范界定基本开支与项目开支，对报销制度模糊，进而产生将部分本应该列进基本开支的会议费、劳务费等计入项目开支，产生基本开支占用项目资金的情况，令绩效管理在后续评估时，不能真正突出单位财务利益。

（三）绩效评估机制不健全

绩效评估机制主要包含两点：第一，目标评估机制，重点是测算事业机关绩效可否满足早期设置的目标；第二，深度的财务评估分析机制，指基于当年财务情况的深入分析，全面把握事业机关本身在运营管理之中的具体财务情况，为其做出可行的战略决策带来财务依据。虽然绩效评估在财务管理方面有较大作用，但现存的绩效评估机制并不健全[2]。首先，因为事业单位并不注重绩效评估，在制定财务报表时，缺少会计报告步骤和相应的财务情况说明书，及其对今后具备预测性的财务分析；在研究财务情况时，只局限于简单描述财务情况，进而变得现有的财务分析只停留于表面。其次，针对是否全面实现预算目标，并无相关的监督与激励制度，进而导致绩效评估流于形式，不能真正突出绩效评估的优势。

（四）绩效结果应用不全面，导向性薄弱

绩效结果的应用及反馈有助于不断完善财务管理体系，提高单位绩效质量。但在具体运行时，绩效结果应用不全面，主要原因在于：一方面，财务管理缺少统筹性、规划性、协调性。事业机关预算要求各部门间的良好互动，唯有协调理顺了业务关系，方可合理反馈与应用预算执行及绩效结果。但是，当前的预算执行环节，因为事业机关各机构的制度体系关系要求进一步理顺，总体预算和部门采购间缺少充分连接，造成绩效反馈制度不畅[3]。另一方面，预算调整反复，缺少严肃性。因为财政收付计划和实际差异，不同各部门预算修改很多，临时追加预算开支，造成绩效结果评估很难真实体现，削弱了绩效结果的作用与权威性，导致绩效结果形同虚设。

（五）财务监督职能薄弱

完善的财务监督制度是提高财务控制效率的核心保障，但是，国内有很多事业机关，只是把工作重点投放于自身业务完成方面，并未制定科学的监督制度。其具体表现为：第一，有的事业机关内审部门十分简单，把审计部门依附于财务部门之下，或者其审计业务由财务机构兼任，而且有的规模很小的事业机关，无单独完善的审计部门[4]。第二，绩效管理程序不健全，绩效管理体系执行缺少科学的监督策略与量化考核方式，并未真正体现绩效控制的约束功能。

三、加强事业机关财务管理中绩效管理的策略

（一）形成绩效管理观念

需要转变“轻绩效”的财务控制思想，全面意识到绩效管理的意义。首先，要提高各级各单位职能部门“一把手”的绩效观念，真正把绩效观念融入事业机关财务控制之中。其次，强化财务团队组建。各事业机关应严格控制好用人，加强各部门责任人与财务工作者的培训，进一步提高本身的专业素养。

（二）完善绩效管理体系

健全的管理体系是把绩效管理融入财务管理中的保障。一方面，事业机关要设置绩效工资委员会，通过单位“一把手”承担绩效控制委员会组长，每个职能中心负责人和相关工作者参加绩效管理体系的编制与常规联络协调任务。另一方面，不断完善绩效管理体系，在征求每个职能中心意见的前提下，不断提升绩效控制的可行性与标准性，使绩效管控更加简单便捷。

（三）健全绩效评估机制

绩效评估属于绩效管理的重点，是推动事业机关完善发展的重心。首先，要设置由财务中心主导，各单位积极参加配合的绩效评估部门，打通财务部与各单位间的联通关系，保证绩效评估可以真实完整地体现单位运营状况，且能够经过反馈制度，不断完善单位业务效率[5]。其次，采用现代信息技术与大数据技术，健全绩效评估机制。绩效评估机制是一个系统项目，而现代化的信息技术与大数据技术，既可以通过海量数据不断优化绩效评估，并且可以通过大数据来更好检验和纠正绩效管理变革活动，有助于从总体上提高绩效质量。