关于进一步优化市属国有企业下属企业负责人薪酬管理的路径思索

张敏 成都兴城投资集团有限公司

市属国有企业在经济社会发展中具有特殊地位和作用，既是全市经济社会发展的重要支柱和依靠力量，又承担着重要的发展责任和社会责任。笔者此次对XC集团下属企业负责人薪酬管理进行了调研，XC集团成立于2003年，经过17年栉风沐雨的拼搏，形成了建筑产业、城市综合开发、医疗健康、文体旅游、资本运营与资产管理五大产业板块，发展为一家拥有二级企业23家、三级企业113家的市属国有企业中的龙头企业，旨在打造为一流的“国有资本投资运营公司”和“国际化城市综合开发运营商”，进入世界500强企业行列。

一、下属企业负责人现状

（一）下属企业负责人构成

目前，XC集团下属企业负责人51人，其中组织任命3人，占比5.88%；委任制企业负责人39人，占比76.47%；职业经理人7人，占比13.73%；定向引进企业负责人2人，占比3.92%。

（二）下属企业负责人薪酬水平

当前，XC集团下属企业负责人薪酬水平总体位于市属企业中等偏上，但差异较大，主要原因为执行不同的薪酬体系。定向引进企业负责人和职业经理人薪酬与市场同行业同业绩企业负责人水平较为接近，通常为75分位值；委任制企业负责人平均薪酬约52.08万元，位于市场同行业同业绩企业负责人水平50分位值。

（三）下属企业负责人薪酬管理情况

XC集团下属企业负责人薪酬管理按照集团《子公司企业负责人经营业绩考核办法》《企业负责人薪酬管理办法》进行管理，薪酬水平主要由内部决定，市场对标因素较少。XC集团下属委任制企业负责人、定向引进企业负责人薪酬发放与组织任命干部一致，职业经理人采取另一套系统，管理难度较大。

二、存在的主要问题和影响

（一）存在薪酬标准偏低的问题

2018年XC集团成功迈进中国500强企业行列，2019年跃升至394位，并定下冲刺世界500强企业的宏大目标。XC集团营业收入、利润总额、资产总额等指标均名列前茅，资产负债率在一个月内成功降至59.6%，企业发展迈上新的能级，但与市属其他国有企业对比，二级企业负责人薪酬水平仅处于中等，未能实现市场领先，薪酬与业绩不匹配，会降低企业负责人工作热情，严重影响其创新能力和企业忠诚度。

（二）存在薪酬结构单一的问题

委任制企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪构成，结构太过单一，导致对企业负责人的约束力较小，滋生“干好干坏一个样”的思想。企业负责人副职薪酬仅与主要负责人薪酬挂钩，未与其岗位价值、岗位职责挂钩，导致薪酬水平与岗位价值不相匹配的情况比比皆是，班子成员内部存在不公平现象。

（三）存在绩效运用较弱的问题

目前，决定委任制企业负责人的薪酬的因素为经营业绩考核对应的绩效系数和班子成员薪酬分配系数。经营业绩考核结果的科学性、公平性有待论证，很难排除集团领导主观性因素的干扰；班子成员薪酬分配系数在0.6-0.9之间确定，但实际操作中几乎没有差异，导致全体班子成员副职薪酬几乎没有差异，不能体现“以岗付薪、以能付薪、以业绩付薪”。

（四）存在薪酬管理难度较大的问题

目前，XC集团下属企业职业经理人薪酬水平的决定权归属集团，而非下属公司董事会，存在对行业、对岗位、对业绩了解不够深，薪酬水平仅来源于外部数据及主观决策，可能存在薪酬水平有失公允的情况；同时会削弱董事会对职业经理人的约束力。也存在薪酬发放较为混乱的情况，职业经理人、定向引进企业负责人基本上是“一企一策”“一人一策”，导致管理难度较大。

三、产生问题的根源

（一）现代企业治理水平不够高

市属国有企业虽然已进入转型升级的改革期，但相较于民营企业、外资企业等，仍存在治理水平较低、管理模式较为落后等问题。对于下属企业负责人的管理更多的是沿用市国资委对市属国有企业的管理，管理方式不多不新。另外职业经理人引进、定向引进等处于初探期，步子不敢迈的太大，因此薪酬管理方式创新较少。

（二）对下属企业授权不够

市国资委正在研究对市属国有企业的授权放权清单，正处于征求意见阶段。XC集团也正在探索对下属企业的授权放权，但还未更大程度的授权放权，很多事项在下属企业董事会决策后仍需报集团审核，特别是下属企业负责人薪酬问题更需要集团决策把关。

（三）业绩考核科学性有待提高

对企业的考核决定企业主要负责人薪酬水平，但业绩考核并未全盘考虑企业经营目标完成情况、企业规模、企业盈利能力、企业对集团战略支撑度等因素；对子公司班子成员的考核决定班子成员个人的薪酬水平，并未将岗位价值、个人能力、个人业绩等纳入全因素考虑，且考核结果差异太小，在绩效运用时很难体现薪酬的激励作用。

四、解决的措施及路径思考

（一）建立完善各类企业负责人薪酬管理制度

随着企业的发展壮大及市场化程度的提升，委任制企业负责人、定向引进、职业经理人三种类型的企业负责人将长期并存，且定向引进、职业经理人的比例会不断加大，三种企业负责人薪酬管理制度体系建设是当前的重中之重。要根据企业实际，建立完善委任制、定向引进企业负责人和职业经理人薪酬管理办法，同时体现科学性与操作性。尽快建立定向引进企业负责人薪酬管理制度，做到有章可依，杜绝无序、临时管理。

（二）探索实施“双通道转换制”

因不同类型的企业负责人同时存在于一个班子内，因体制原因薪酬差异较大，为激发企业负责人工作热情，探索管理创新，更大程度施展才华，可探索实施“双通道转换制”。在对外发布招聘公告时，委任制企业负责人也可参与应/竞聘，与市场化职业经理人同台竞技，若通过面试、测评、考核等，可实现身份的转换；但若未能成功，仍可担任前期职务。竞聘成功的委任制企业负责人既可享受高薪，同时因业务熟悉且无需磨合期，也降低了企业发展风险，达到“共赢”。

（三）试点全面市场化薪酬

因下属企业管理权限在集团公司，可对下属企业实施分类管理，在市场化程度高的、对集团战略支撑大的企业，试点推行全面市场化薪酬管理模式。将企业业绩纳入市场竞争、将企业薪酬纳入市场对标，建立与市场接轨的薪酬体系、考核体系以及完善的退出机制，真正体现薪酬水平市场竞争性、业绩考核的约束性，实现“干部能上能下、能进能出”，不断优胜劣汰，将企业负责人配置迭代成为最优。

（四）探索实施多元化薪酬结构

应当加大对下属企业授权放权进度和力度，打破“基本年薪+绩效年薪”的传统薪酬结构，根据下属企业实际情况，由下属企业董事会研究讨论引入任期激励、项目跟投、效益共享等付薪模式，将企业负责人行为引向长期、将其经营行为引向效益最大化、将其管理决策引向精细化。刺激企业负责人不断学习创新，提升综合管理能力，推进下属企业现代化治理能力。