从“蚂蚁”到“独角兽”

吴越舟 赵桐

近期，多个与新业态、新模式有关的监管新规向社会公开征求意见，涉及网络小额贷款、平台经济反垄断、互联网直播带货等，相关话题引起广泛讨论。不可否认，在2020年，相关业态和模式的创新发展成为对冲疫情影响、重塑产业格局和提升治理能力的重要力量。但是，“新”也带来了风险和不确定性，需要通过法治途径将其规范在可控范围之内，如此才能为推动高质量发展持续注入新动能。

事实上，监管不是限制发展，而是以良法善治保障新业态、新模式的健康有序发展。蚂蚁金服（以下简称蚂蚁）的暂缓上市就是值得反思和冷静的代表。喧嚣过后，本篇基于蚂蚁17年的成长历程及其在商业模式上的立体创新进行探索与分析。

蚂蚁的成长历程：从“蚂蚁”到“独角兽”

蚂蚁从2004年开始萌芽，企业曾经对外表达：“选择这个名字，是因为我们从小微做起，我们只对小微的世界感兴趣，就像蚂蚁一样，虽然渺小，但齐心协力，焕发出惊人力量，在去目的地的道路上永不放弃。”蚂蚁非常明确的目标就是为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务。

早期（2004—2010）：以支付起家，聚焦客户痛点，逐渐聚集流量。蚂蚁的前身是淘宝的支付结算部门，2003年淘宝为解决线上支付的信任问题，担保交易应运而生，2004年底支付宝正式成立，支付业务开始独立运行。为扩大用户范围，支付宝先后在C端与B端，根据客户需求与痛点，以免费甚至补贴的形式满足商户，迅速扩大市场。

中期（2011—2016）：切入金融多业务，以牌照为支点，促使流量逐渐变现。蚂蚁凭借阿里庞大的早期流量与电商生态，开始将业务延伸至信贷、理财、保险等多个传统金融领域。2013年正式成立蚂蚁金服。

后期（2017年至今）：从打造平台到营造生态，为金融机构和政府赋能。一方面是向金融机构开放业务和技术能力，并提出以BASIC技术为核心的战略发展方向，密切关注各项业务的应用场景落地；另一方面向政府机构贡献算法与算力，协助央行開展数字人民币体系的研发等。这一阶段，蚂蚁有了全新的战略定位，继续打造其在数据和技术上的核心竞争力，业绩和估值飞速提升。

蚂蚁金服以“让信用等于财富”为愿景，打造开放的金融平台与生态，借助移动互联网、大数据、云计算为海量小微用户提供服务，获得了巨大的成功。 2020年7月，蚂蚁金服更名为蚂蚁集团，成为全球最大的独角兽企业。

蚂蚁的商业模式：四大基因与“四线”

蚂蚁金服商业模式的演变对企业的战略与营销具有极大的启发作用。

1.创业基因；深入一线，二次创新

蚂蚁的早期团队首先借鉴了美国PayPal成熟的在线支付模式，在此基础上，深入一线，借助淘宝网的商业场景，结合中国当时低端市场的现实，深入普通的消费者群体，深入中小微经营者群体，透视其需求痛点，最终找到了一个影响深远的切入点——在关键性商业场景中增加了“担保支付”的环节，并减免手续费等一系列“二次创新”的举措。从这个意义上说，支付宝满足了中国海量低端市场的客户需求，它打造了一个庞大的金融科技服务入口，这是一个逐渐变大的风口，巨大的流量成为蚂蚁世界的黑土地与大森林。截至2020年6月，支付宝月活用户达7.11亿，总支付交易规模为118万亿元，无形中积累了大量客户、信用、交易数据，客户黏性增强，活跃率持续提升，成为日常生活和数字金融的引流入口，为之后实现向高利润金融服务持续与放大性引流奠定了基础。

蚂蚁的高速成长源于阿里团队对国际先进商业模式的借鉴，源于对互联网技术的娴熟运用，源于对中国中低端市场威力的释放，源于阿里团队早期对客户需求与业务关键深入骨髓的理解。

2.增长基因：多条曲线，连贯扩张

2004年上线支付宝，这是蚂蚁的第一条业务战略曲线，首创了极具中国特色的交易担保业务，解决了最基础的交易信任问题，创造了综合性的流量入口。

2011年5月上线“阿里小贷”，开启蚂蚁的第二条业务战略曲线，即贷款业务战略曲线，随后在2014年12月上线蚂蚁花呗，在2015年1月上线“芝麻信用分”，在2015年4月上线蚂蚁借呗。业务方向聚焦于中国正在崛起的长尾市场，利用大数据征信控制不良率，通过助贷与联合贷款解决大众的资金来源。

2013年6月上线余额宝，开启蚂蚁的第三条业务战略曲线，也就是理财业务战略曲线，之后在2015年8月上线蚂蚁财富，在2020年4月上线“帮你投”。理财业务的定位是满足基础客户的安全性，满足高流动性的理财需求，通过低门槛、高收益维系客群的高黏性。

2018年5月蚂蚁开启了第四条业务战略曲线，上线了“好医保”项目，正式涉足金融保险领域，并在同年8月上线了“相互宝”。保险业务的定位是基于支付宝的广域流量开展互助计划，通过低门槛或公益性质保险深化客户关系。

蚂蚁萌芽于阿里淘宝的支付业务，但团队没有固步自封，而是积极实践与探索，十几年来持续透视市场与客户的金融需求，拓展外部业务场景，最终形成了支付、贷款、理财与保险多条金融业务曲线。截至2020年6月，蚂蚁集团上半年的业务收入高达725.28亿元，其中支付占36%、借贷占39%、理财占16%、保险占8%、新业务占1%。

3.平台基因：统一战线，赋能伙伴

随着蚂蚁业务的持续拓展，蚂蚁在线上、中低端流量与运营效率等业务维度的优势突出，但在线下、中高端质量与客户价值等业务维度优势不足。所以，蚂蚁通过自己在数据与技术上的核心竞争力，逐步与传统金融机构结盟，与政府机构联盟，团结一切可以团结的力量，赋能事业伙伴。蚂蚁将爆款产品和成熟业务向金融机构开放，截至2020年9月，蚂蚁合作的金融机构超过370家，含100家银行、170家资产管理公司以及100多家保险机构。在合作方式上，蚂蚁通过优质产品帮助业务伙伴提升增量，但不对其存量的风险负责，帮助伙伴开拓新业务。

在具体操作层面，从最前端的获客到最后端的风险控制，从战略到战术，蚂蚁对整条金融产业链的合作伙伴进行了持续的赋能。如2016年8月，蚂蚁宣布向合作伙伴全面开放12大分类能力，包括基础的支付能力，独家的数据、安全、信用、理财、融资等综合能力。

4.生态基因：纵横布线，两极收放

生态商业模式是移动互联网时代行业领军企业的战略选择，这一点笔者在2019年发表的关于华为、小米战略的20篇文章中多次提到。作为互联网时代的领军企业，阿里金融业务的发展中同样体现了“生态基因”。蚂蚁的生态基因主要体现在“纵横布线”与“两极收放”上。

“纵横布线”是指技术的纵向深耕与市场的横向扩展。首先，技术纵向深耕是指蚂蚁在研发与技术体系上不断加大投入，不断强化自身的核心技术优势。蚂蚁招股书披露，2019年蚂蚁研发费用高达106.05亿元，同比增长53.6%，占总营业收入的8.8%。截至2020年6月，蚂蚁集团研发人员达10646人，占员工总比重的64%。其次，市场的横向扩张是指蚂蚁向全球市场的拓展与布局。蚂蚁的海外拓展始于2015年，目前已在印度、巴基斯坦、孟加拉國、泰国、菲律宾、马来西亚、印尼、韩国等全球10个国家和地区拥有本地电子钱包，形成“1+9”的布局模式，覆盖了全球12亿用户，其中境外用户数接近3亿。

所谓“两极收放”，在业务拓展上放得越开，在基础建设上收得越紧，这也是跨越时空的战略布局。业务上似乎可以无限扩展，在金融世界不断跨越与征战，但在基础设施的投入上必须持续沉淀，不断夯实。蚂蚁以支付业务为先导，跟随阿里集团的生态战略布局，延伸多元金融业态，阿里在全球投资的逐渐加大与基础设施的海外布局，正体现了这种战略意图。

蚂蚁以创新的模式与开放的心态，建设了一个专注小微企业和消费者的新金融世界，蚂蚁的成功，是新旧经济时代交替的产物。蚂蚁激发了中国金融体系的创新浪潮，同时也带来了规范警示，所有的这些都将深刻地影响全球金融体系，推动其向着更加透明、公平、开放和诚信的方向发展。

作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人；赵桐，北大纵横管理咨询集团项目总监，高级合伙人