浅析外企管理本土化的桎梏及对策

杨海林 中国人民大学

过去40年来，伴随中国的改革开放和人口红利，一大批外企如雨后春笋般在中国迅速崛起，大部分取得了丰厚的利润和极大的发展。然而随着中国经济新常态的到来，供给侧结构性改革、创新驱动战略、“中国制造”迈向“中国创造”“一带一路”重大倡议、中国经济全球化演进速度加快，外企面临着诸多的痛点、桎梏和挑战，外资企业如何能在中国经济新常态下取得持续发展并保持竞争优势？

桎梏一、难以实现收权与放权之间的平衡

纵观在华外资企业的管理特点，可以发现大多数外企习惯采取中央集权制度，即外资企业总部直接左右各业务单元的经营决策，原因是在华外资企业往往都从单核业务开始起步，制度上和流程上都照搬照抄原有模式，所以集团管控比较严密和精细，干预力度也比较大，导致面对中国的市场环境和业务特点，难以实现收权与放权之间的妥善平衡。

随着业务多元化，更多外企认识到，在某种程度上去中心化对精简管理流程和提高市场响应速度的重要性，于是开始考虑适度的放权：一方面保持总部对集团总体战略的制定和把控，以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来提升总部价值；另一方面有选择性地参与单元事务，适度放权给本土子公司，以使本土子公司能够及时有效地响应当地市场。

对策：建设授权、赋能、激活的管理体制

外资企业总部宜收财务权和核心人事权，下放业务权和其他人事权。权力交接须遵循循序渐进、过程可控、及时反馈及制度化的原则，对包括子公司和事业部在内的各业务单元逐步建设“授权、赋能、激活”的管理体制。为解决能不能的问题，围绕不同类型前台业务单元的定位，从财权、业务权等维度逐层下放经营权和管理权；为解决会不会的问题，在授权之后，再配套从机制、架构、实践、专业等方面进行赋能；经过大尺度授权、全方位赋能，同时辅以激励和利益分享机制改革，最终解决想不想的问题。通过授权、赋能、激活的管理体制，对各层业务单元进行充分激活。

在放权过程中，外企总部应更多以行业发展、总体战略、产品组合的宏观视角管理集团业务，把重心放在关注财务权（如：资本、资金和资产的统一集中管理）及核心人事权（如：战略业务单元及一级利润中心管理层的任命）上，并以全面的保障体系（如：战略、创新、风险和财务）予以支撑。总部的放权为各业务单元更敏锐地响应市场和客户需求创造了条件，并将总部精力更精准地投向‘增值’领域，如人才管理、资本运营以及创新孵化等，从而大幅提升总部价值。

桎梏二、难以实现部门利益与公司利益的妥善平衡

在中国的大市场下，市场和客户的需求与自身特点时刻都在发生急剧变化。无论身处何种行业，外资企业比以往任何时候都更难以轻易满足客户捉摸不定的需求；另一方面，在供给侧结构性改革和互联网＋浪潮下，企业对市场需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。然而，许多传统外资企业越来越难以应对新市场新形势，主要原因包括：纵向上层级过多、决策链条冗长，并可能出现冗员阻碍实施；横向上每个部门都有各自的绩效考核目标，容易造成各自为战、难以顾全大局，因此部门独自利益与公司整体利益存在着诸多的矛盾，致使企业无法有效整合内部资源、通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。

对策：搭建无界组织

无界组织即打破传统部门间的组织壁垒，通过促进资源的有效流动，让组织变得更加柔性、敏捷、高效，建立客户导向的网络型组织。搭建无界组织主要分为如下几点：

1. 搭建客户导向的平台化架构

在客户导向的网络型组织中，首先要做的是搭建平台化架构。简单来说，就是通过强化以客户为中心，评估为客户创造价值的价值链条，以客户真实需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台的平台化架构优化现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应市场和满足客户定制化需求；中台职能定位为通过组件化和模块化解决共性需求，提炼和输出核心技能；后台职能定位为提供支持、数据、保障和共享服务。通过设置前台事业部、在研发和职能等中后台领域试点推广面向内部客户的平台化架构等方式，逐步完成客户导向的平台化架构改革。

2. 缩短决策链条并打通部门墙

可以借助精益组织及模块化实现。而组织塑身之后，将有更多决策者而非分析师，各级员工的决策承担意识和能力也将加强。在精益组织建设中，其中一个关键点是清晰设计“层级×幅度”的优化骨架，并层层推进实施。具体可以通过合并团队，扩大管理者的管理幅度，实施扁平化管理架构，削减不必要的管理层级等方式完成。

另一个关键点是在骨架之外，借助智能简化（Smart Simplicity）的方法论连接组织的神经系统，确保在新的能力、问责和权力三要素体系完备的情况下重塑组织文化，确保无界组织架构变革的顺利实施。

此外，摒弃双线汇报、以模块作为管理中心的模块化工作团队有助于打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，是以客户为中心的组织转型的有效手段。模块化并非是常规的矩阵式组织，其维度中的纵向产品负责人侧重于制定开发更好产品的目标（即：接下来开发什么），而横向分部领导人则侧重于技术卓越性（即：如何更好地进行开发）。

3. 建立组织网状关系，实现动态、多维的网状评价

在企业实际的工作场景中，除了通常讲的“上、下、平级”的架构层级关系之外，员工还会因各种项目性和业务性工作需要，和组织内越来越多的人产生非正式的工作关系，有些为客户直接提供服务的员工还会与外部客户建立业务沟通和交互关系。这些相对固定、稳定的层级制架构关系和在不同场景下发生的动态、多维的虚拟组织关系，共同构成组织内的网状关系。

为全面评价个体在组织中的表现，可以记录其在关系网中的行为，收集在这些网状关系中来自于不同关系人的评价和反馈，汇总到网状评价的信息平台。这些信息可用于对员工个人行为的评估，从中发现传统架构层级评价可能会忽略的价值贡献和个体绩效驱动因素。更重要的是，通过动态分析此类数据，企业可以抓住其中的趋势和规律，总结出对组织行为和组织绩效产生影响的关键驱动因素，并建立配套的管理制度和激励机制，有方向地去引导管理者和员工的行为。

桎梏三：难以实现空降人才与本土人才的平衡

由于外企对知识产权的过度重视，加之诸多历史原因，如随着在中国经济的高速发展，衍生了一些山寨现象，致使外企倾向于任用空降人才作为在华公司高管。空降人才由于成长环境和文化的差异性，在思维方式、适应性方面形成局限，致使他们对本地市场不熟悉、不敏感，对集团战略的本地化贯彻不足；同时他们可能自恃于洋化的管理理论，欠缺接地气的市场捕捉能力；第三，他们所拥有的管理理论、专业技能可能与中国经济新常态的发展方向不匹配（如区块链、创新驱动等）。因此，空降人才在管理中存在看不清、摸不到和够不着三大天花板。

而本土人才则正好相反，作为接地气的“土著”，他们熟知中国的市场规则和行业特点；同时，他们又具备先进的管理知识，在外企管理中拥有能够帮助组织客观审视、规划的新视角，因此能够成为推动外资企业与中国市场接轨的新动能。

因此，外企迫切需要内外平衡——借助集团国际化的视野，加大市场紧密度高的岗位的本土高管的任用，从而通过人才优化加强外企的市场探知能力。

对策：建设引流－－赋能－－传承的人才柔性梯队

通过引流－－赋能－－传承，建设组织战略落地能力。首先重塑雇主核心价值观，建立和本土人才的持续交互关系，吸引本土人才的加入并被鼓励留在企业，其关键要素包括：公司声誉、工作环境、奖酬方案和员工发展机会等；其次，识别组织战略落地能力缺口，利用战略契合度诊断系统或其他人才技能测评工具，结合组织战略诉求，识别赋能需求，系统化实施人才建设；第三，在关键岗位上传承组织文化和核心基因，在战略落地和招贤纳士的同时确保“不变味”“不走样”，实现企业持续健康发展。

在中国，跨国公司更加需要具有国际视野的本土人才，而兼具国际视野和本土经验的人才数量远远不足。这一状况导致外资企业必须全力争夺合适的优秀人才，但应采取吸引人才策略并非人才市场中的价格战，向优秀人才和具有潜力的原料型人才承诺以前景广阔的未来，并保持承诺持续实现。面对新兴市场中的挑战，可以设计人才多层次发展通道，以未来发展作为吸引人才、留住人才的竞争优势。在“作出承诺”和“兑现承诺”的引领下，制定阶梯式人才培养计划，针对不同的人才层级设置相适配的不同人才发展通道，打造本土化人才梯队的同时，培养本土人才的国际化视野，兼顾企业短期效益与人才长远发展，逐步建设引流－－赋能－－传承的人才柔性梯队。