浅析集团财务管控中心构建方案

姜 蕾

（济钢集团有限公司财务部，山东 济南250100）

1 前 言

随着转型发展，企业规模的不断扩大，供应链越来越长，客户差异化越来越大，业务日益复杂，风险管控越来越重要。新形势对财务信息的及时性、准确性、有效性提出了更高要求，作为企业管理的重要组成部分，财务管理需要加强财务筹划、优化配置、高效运作、控制经营成本、降低决策风险、实施精细管理，提升企业经营绩效水平，因此，财务管理转型势在必行。通过对部分国企集团公司财务调研，对财务管控模式和运行状况进行分析，现行模式与管理要求还存在差距。

2 传统财务管理模式存在的问题

1）基础管理有差别。各子公司执行集团公司对相应的制度规定和指导意见理解各有偏差，对同样业务，账务处理使用科目也会出现多种不同的方式（如车补、餐补等补贴费用发放、应收款项坏账准备计提冲回的处理）。对集团公司着重强调的风险事项重视程度有差异，部分公司在后续管理中屡有发生。

基础管理有待加强，子公司间往来业务各自挂账处理，没有及时对账核对，双方挂账数据不一致现象仍然存在。对存货物资管理中存在的账账不符、账实不符问题不能提高警惕，及时反映。销售结转凭证没有粘贴相关票据、单据、结转依据等，无法保证数据的合规性、真实性及准确性，有效防范风险（如存货盘亏）。部分有下属子分公司的单位在编制自身合并报表时没有充分考虑关联交易抵消，导致合并报表结构失真，虚增资产负债率。部分单位银行未达账项管理、银行明细账务处理、发票使用管理、费用审核等存在较大风险，对费用摊销、大额现金使用、库存管理实物流、信息流一致性等重点事项仍需完善风险防控措施。

2）管理核算标准不统一。因各子公司经营范围不同，追求目标侧重点不一致，同时受到各子公司财务人员专业素质、理解偏差等约束，各子公司财务管理及数据口径会出现不一致，如：归集费用在当期成本费用与待摊费用的划分、坏账准备计提与冲回会计科目的使用等。部分单位在实际工作中，为完成考核指标，违反财务制度，少结转、不结转或不如实结转收入成本、虚列财务账，造成账簿失真。

3）信息化投入不足，信息化体系不健全。各子公司财务软件系统等信息系统投入情况有差异，多数单位还处在财务软件仅满足会计核算账务要求，能自动生成报表，然后人工核对；个别单位能实现业务经营数据与财务数据在信息系统共享推送；还有少数单位系统老旧，更新不及时，报表编制等工作还依赖于手工，信息化程度不高，数据质量难以保障。总体看信息系统覆盖面不全且不统一，难以满足集团公司从总部直接查询提取数据，统筹调配的需求，无法完全做到财务信息数据对集团公司完全共享。

4）难以实现资金统筹调配，资产结构统一优化。从整个集团公司来看，现金流不平衡，资金分散，使用效率没有充分发挥。一方面，有的子公司资金闲置，有的子公司短期内资金趋紧。另一方面，从集团公司合并报表来看，出现货币资金存量不少，但贷款规模也很大，部分资金成本偏高现象。各子公司开立银行户较多，每个账户都会占用一定的闲置资金，导致原本有限的资金分散、闲置、沉淀。部分公司利用自有资金沉淀开展贸易业务，贸易比重占比较大，主业不突出，不利于集团公司统一优化配置资金，合理分配资产资源，从长远着手，优化产业结构。

5）不便于财务人员整合优化与提升。各子公司财务人员状况各不相同，配备数量和专业素养有差别，财务人员能满足基本核算需求，但对财务管理提升、优化，财务体系建设、内控完善、风险防范、流程优化与业务筹划等方面，略显力量不足。同时，因管理8 级以下财务人员归子公司管理，财务人员之间的业务沟通、培训和经验交流较少，不利于人员平衡搭配和职业提升。目前子分公司财务人员双重管理方式，不利于集团公司会计政策的统一性及人员的独立性。

3 集团财务管控模式发展趋势

1）财务业务充分融合。转型后，财务体系与整个业务体系密切结合，财务人员在夯实基础管理的同时，参与公司经营管理；对业务进行管控的同时，为业务提供专业的服务。通过统一的核算软件、预算、资金管控审批平台，实现信息充分共享。

2）财务转型为企业价值管理者。财务管理由传统的为外部利益相关者服务转为为公司提升价值创造能力服务。为企业内部管理者提供决策服务。充分发挥财务分析、预算、决策支撑、风险防范能力，挖掘更有附加值的业务，引领企业资源配置。

3）通过统一的核算平台整合人力物力，提升基础管理水平及核算效率，巩固财务基础，统筹调配资源，将财务管理前置，财务监督由事后转为事前，有效发挥财务对规范管理、优化资源配置、防范经营风险、提升经营绩效的作用。

4 管理措施

1）提升基础管理。管控中心向上对集团决策层负责，向下对各公司提供专业服务，集团内定期结算服务费用，降低财务人员受个人利益的影响而维护子公司利益，导致发生瞒报、错报的现象。完善绩效考核及内控评价体系。建立对子公司获利能力、营运能力、周转率等指标为主的业绩评价体系，对预算分解落实及完成情况进行评价。对政策制度执行、重大事项落实、风险事项管理等进行审核监督，通过审核检查等发现问题并提出整改建议督促落实，防范集团公司经营风险。

2）规范统一财务制度。财务人员整合后，财务管控中心需结合会计准则、法规、内控要求等制订政策指引，制度汇编。确保会计核算、分析数据口径一致。然后根据各子公司多元化经营需求，进行差异化配置。子公司根据行业领域整合为不同的板块，各板块参照政策指引和制度汇编，结合行业特点进行差异化配置后，细化实施方案，同板块政策标准一致。

3）逐步统一财务核算系统。在人员、制度、资金统一的基础上，统一财务核实系统，推进信息化建设，并逐步对接运营管控等信息平台，实现业财融合。把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来，财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务，从价值角度对前台业务事前预测，使企业集团的管控工作前置到业务层面。建立信息采集、审核处理、分析预测等多功能信息数据库，实现信息集成、标准统一，业财数据共享、交叉审核、确保财务管控及时性有效性。

4）建立集团公司内部资金调拨制度，实现资金统收统支。实现对子公司资金的集中控制，提高配置效率、降低融资成本和担保风险，有效避免资金分散闲置造成规模浪费。建立日监控、周分析工作机制。对各子分公司的资金收支及资金存量情况进行分析，掌握资金存量分布及变化情况。建立委托贷款模式，合理调度子分公司资金存量，有效解决部分子公司资金紧张、融资困难的局面，同时可以增加提供资金单位和集团本部的财务创效，降低财务费用。

逐步构建投融资管理体系，完善建立相关管理制度，拟建立资金优化配置和子公司信用等级评价机制，资金配置策略与集团公司战略目标相适应，与各子分公司信用等级相结合，将资金投放到符合集团公司转型发展领域并且收益较高业务上，实现资金使用价值的最大化。

5）整合统管财务人员。集团财务管控中心整合集团各子公司全部财务人员的行政编制，各工作岗位及薪酬待遇纳入统一管理。财务人员整体纳入财务管控中心管理，激励和奖惩制度也更具针对性和实操性。对于财务人员来说，便于组织培训和沟通交流，便于岗位轮换，积累经验，促进个人成长。便于及时学习领会财务相关要求并按照统一标准严格执行，确保各子公司核实口径一致性。同时也利于优化平衡岗位配置，精简岗位设置，解决财务人员不足现象。对于部分子公司可配置财务总监，组织和监控子公司财务、业务运作，积极参与日常经营管理，协助子公司做好各项重大经营决策。推动集团总体战略、经营方针贯彻落实，降低子公司管理风险。

6）简化流程，提升效率、提高效益。财务管控中心依托的统一核算系统与信息平台，可进一步提高管控效率。传统的核算模式下，各子公司均设独立的核算单元，每个核算单元均要设置不同的财务岗位，各独立的核算单元均进行类似的核算流程，编制单体报表后报集团公司合并汇总，抵消关联交易等，出具合并报表。传统的多层次管理结构，信息传递效率低下，多层传递甚至会存在信息失真风险。管控中心模式下，可整合相同业务，通过系统设置，优化简化核算流程，自动生成单体及合并报表，减少重复，提升效率。同时总部管控子分公司信息流，可消除彼此间掌握信息的不对称，为管理者决策提供精准信息反馈，提供准确有效的决策参考，满足企业内部管理的时效性和针对性。

7）集中管控可有效防控风险。集团公司对财务实行集中管控可以对子分公司的财务状况和财务行为进行实时有效监控，在保障集团公司总的战略目标实现的前提下，可以根据权属公司发展的实际情况及要求对集团公司财务战略有针对性的调整，对子分公司给予有效支持和控制。避免信息不对称造成经营、筹资、投资、信用等风险。

财务管控中心按照统一制度及要求规范财务管理，细分业务，各业务模块专业化管理，各流程有效衔接，不相容业务分模块管理，规避防范信息不对称、往来不一致、审核监管不及时、信息失真等内控风险。可合理配置资源，实现规模效益，最大化发挥规模优势。