财务共享下全面预算管理思考

□文/刘芷君

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］在大数据飞速发展的科技时代，全面预算管理在企业中迎来前所未有的发展优势。尤其是在以财务共享为平台的基础上，便捷的数据支持和流程化的高效应用分析，更为预算管理在企业中的全面应用提供基础保障。本文分别从财务共享平台、全面预算管理的理论概括和实践使用进行阐述，描述目前财务共享背景下预算管理现状，并提出优化方向。

全面预算管理是企业管理层对各类资源合理管控的重要手段之一，也是企业战略实施的警戒线，它将宏观战略目标精细化并划分到微观层面的阶段性业务，将各类资源按需分配。在此基础上进行财务预算编制，并对未来能产生的经济效益进行预测。财务共享平台一方面对于全面预算管理进行有力的数据支撑；另一方面推进的过程中问题也是必然存在的。鉴于此，建立一套合理高效化的现代管理体系，自上而下地实行全面预算管理，针对企业财务共享下全面预算管理应用的分析是十分必要的。

一、财务共享平台与全面预算管理

（一）财务共享平台的作用。财务共享平台的运用可以对企业的会计工作重新分配，一个岗位专人负责的工作方式，不仅能够提升企业的工作效率还保障了工作流程的标准化，帮助改善运营效益；另一方面从财务部门工作方面考虑，不仅减少基础性工作的较多耗时，也能将更多的财务人员转型至核心业务与决策分析中来。

建设财务共享平台可以从及时发现财务管理漏洞和全面掌握财务信息情况两个方面来对企业自身资源进行合理的应用。在随时调取会计所需数据、高效统计资源信息协同性以及对财务信息准确性的洞察等方面，财务共享中心作为数据服务平台发挥着举足轻重的作用。共享平台的建设，表明不仅实现了零散信息的集中管理，而且提高了编制报表的精确性。

（二）全面预算管理相关理论。全面预算是用货币对企业未来的全部经济活动进行预测，规划并控制的过程，但绝不仅仅停留在数字上，现代企业中各部门往往为纸上的数字好看而争夺资源据理力争，却忽视了全面管理最基本的特点。

1、全面性。全面性包括全员、全面、全程。全员：一是预算目标分解成单元，责任到人；二是各部门协同参与。全面：全面预算包括的范围广泛，不拘泥于企业的业务预算，包括资本支出、财务预算等，能够实时反映各项业务的进展以及资金使用情况。全程：指的是包含编制、汇总、下达、实施、调控、考核评价，发挥全面预算管理的指导作用。

2、预期性。预算顾名思义，企业一般在新的会计年度开始时，收集未来计划，回顾历史数据，进而对本会计年度的数据进行预测。

3、战略性。全面预算管理的本质是配合战略目标进行的预测，预算的合理化使用建立在符合战略目标的基础上，这样才能够为企业经营战略的推进提供有效支持，体现人力、物力、财力的价值所在，从这个角度上讲，侧面反映了预算的有效性。

主要内容：全面预算管理的实质是通过预算的形式对财务资源或非财务资源进行分配、控制、考核，以便高效地组织企业的经营管理活动，推动企业正常运转。它区别于传统意义上的财务模式，要求企业纵向覆盖过程，横向覆盖业务，整体覆盖全员，主要分为经营预算、财务预算、专门决策预算等。

（三）全面预算管理信息化。早在2002年，外国学者就提出通过对企业中预算编制人员和会计人员进行了深刻的分析，表明通过将ERP系统和预算管理工作结合在一起，可以节约会计人员预算编制的工作效率，节约工作时间，专注于财务管理和分析决策中来，而不是把精力浪费在常规的工作中。

大部分的学者及普通民众，对于建立预算管理信息系统的认识停留在可以克服预算管理手工编制工作量繁多的问题；另外，可以及时发现预算在执行当中的问题，并进行优化调整，可以增加此种手段对于企业经营管理的价值。

基于全面预算管理的全面性，其对预算事前、事中、事后的一体化管理的特点，不止于预算管理的信息管理系统，要结合其他模块比如费用报销，在财务共享平台的基础上，推进全面预算的高效管理体系。

二、财务共享下全面预算管理的应用

（一）应用现状。随着大型企业集团的经营范围逐渐扩大，涉及产品类型和生产线多样化，同时市场份额大幅增长，分散在各个区域内，建立财务共享服务的新型管理模式是企业高度发展的最优路径。这就要求一方面要对所涉及的重复性工作和各部门共同需求进行标准化处理，以提高财务团队内部的运行效率；另一方面要结合各业务部门的实际费用支出情况和上报的预算数据，及时公布预算进度，为业务部门提供有效数据，方便进行下一期预算的合理规划，控制企业预算。目前，大多数企业财务共享中心业务集中在传统的财务核算业务，按照每个行业的特殊性，企业选择建设财务共享中心的前提是利用业务流程再造实现利益最大化。

（二）存在的问题

1、预算编制工作量不减，动态调整不及时体现。据2018年财务共享调研报告统计，共享服务中实现预算管理模块的占比平均仅为14.22%，说明财务共享下的预算管理模块的重视程度较低。有的企业虽然已经实现财务共享，但是仅停留在Excel表收集编制再上传数据获得审批，进而在系统公布各个部门或区域的具体预算数，而指标的动态变化和调整在期间并无法即时了解，这不仅对各区域的资金预算分配产生影响，还引发了很多重复沟通降低各部门的效率，对下一期的预测数据产生偏差的可能性增加。

2、预算执行阶段平台支持度不佳，事中控制重视度低。在财务共享的初级阶段，还没有完全实现数据共享，费用管控体系还不健全，缺少对预算预警的机制，容易出现未查阅预算状态就下达项目执行的状况。很多企业出现了预算编制和考核高度紧张、预算执行控制疲软状态。这样不仅可能会错过最佳调整时机，长此以往，还增加了各项业务的经营风险。

3、预算分析有效性低，考核指标单一。全面预算管理是一个闭环的流程，某一环节的数据不准确会影响预算分析的可信度。虽然处在财务共享建立初期的企业可以正常提供专业分析报告，但是大多是人工编制，难免出现纰漏，缺乏智能化的标准流程，正如财务共享的本质一样，把业务流程再造，以标准化流程来达到效率的提升。另一个不足则是缺乏将数据挖掘技术应用于预算管理模块，综合行业内竞品横纵向的对比分析。

以H公司为例，H公司目前是世界前500强某跨国公司在华的一家医药有限公司，负责中国市场的仿制药品和成熟药品业务部分，总部位于上海，各地设立分支机构，分为五个区域，亚太地区财务共享服务中心设在大连，体系建立已有10年有余，处于较为成熟阶段。前后更换了不少ERP系统作为支持，现行的体系是基于Face、Ariba、PTE等ERP系统所建立，分别适用于不同费用的申请、付款、报销。但是，其传统的全面预算管理体系与财务共享平台配合不佳，标准化的业务流程未完全渗透到财务共享平台，大体上还是Excel手工汇总。

在建立财务共享中心的背景下，预算控制方面仍然出现费用报销与预算管理模块不协同，导致滚动预算与实际费用报告出入较大；预算编制方面，由于财务人员与业务人员存在学科壁垒，财务的命名规则不被业务人员知晓，数据准确性不高，滚动预算基础薄弱；预算执行方面，事中的预算状态更新不及时，导致各区域经理对预算把控不准确，影响后期决策；预算考核方面，预算完成率指标的考核只在于经理，一线专员和同事的积极性不高。另外，系统中能查看的费用只包括一部分，总体需要各区域手工记账等问题。

以申请企业基金为例，即公司赞助各医学相关机构开展会议或邀请嘉宾学者开展学术会议，为医生、院长们提供学习交流平台。每个大区每个季度平均申请10～15场会议，而每项会议的申请周期要根据财务审批的速度决定。整个流程分为三个部分：第一，进入Ariba系统提交会议基本信息表并上传相关红头文件，等待审批流完成。第二，打印协议，找学会签字盖章，上传系统申请epay付款。第三，会议结束后填写项目跟踪表，并将会议现场照片上传。在此过程中，所需要的资料若出现不合规的地方，财务团队会直接退回重新修改直到审批通过为止。之后再经过各级审批，协议盖章完成后才能申请epay即付款流程，平均需要15～20个工作日。而有些会议紧急召开只能会后付款，或者其他突发状况的产生都会更改预算计划，财务部门的预算团队是通过每季度申请会议的总金额来核算会议部分的使用资金。

（三）优化方向

1、从数据来源角度建立全面预算管理框架。数据的来源无非分为内部和外部。就内部数据而言，是一个纵向对比的过程，按期进行预算与费用之间的差值的比较，以及结合业务拓展和跨部门沟通。就外部数据而言，在当今时代背景下，不仅仅要关注企业内部数据，更要通过了解行业内数据进行本公司目标的调整，这是宏观的战略部署，落实到全面预算管理框架上，通过对外部信息数据的处理，集合在统一平台，能够为企业预算分析提供合理依据，对企业优化资源，提高资源利用率是十分重要的。

2、财务共享是全面预算管理的运行环境，预算数据的获取与传递渠道是后期分析决策的重要保障。数据抓取决定着分析报告的准确性，以及下一季度的预算分配和本季度的预算考核，各系统的数据接口尤为重要，对于财务部门而言，需要将各个系统的数据统一集成于全面预算管理信息系统中，通过计算按总数导入数据；对于其他业务部门，需要从其他系统中了解明细，建立财务共享中心的企业大多业务涉及范围广，每天海量的数据流对系统接口产生极高的要求。

3、降低部门员工与财务人员的费用分类差异化。出于专业性，会计人员使用规范的会计准则及科目分类，进而制定财务报表分析企业经营行为的优劣势，帮助高层管理者做出决策。在“上传”方面考虑周全，细心解读每个数据背后的价值，而在“下达”方面却不尽如人意。没有会计基础知识的同事，会对财务公布的数据产生质疑，比如会议费用，在核算时按费用部门性质计入管理费用或销售费用，此时销售同事并不能直接把财务报告中的销售费用拿来作为滚动预算的基础，因为包含着作为销售部门费用使用的其他金额，不单单指会议费用，管理费用也同理可得。

财务报告的数据对于区域的预算制定作用微乎其微，助理只能通过手工记账的方式来精细化管理。尽管会计中存在二级科目等，但对非财会人员而言，需要进行相关的培训，或制定明确的目录有章可循。这样不仅能降低部门员工与财务人员的费用分类差异化，又能减少相关部门之间的矛盾，大大提高双方的工作效率。

4、结合实际情况调整人才发展战略和人员结构。财务人员分散成不同的团队处理不同的工单，其他部门员工只需要在系统里提交工单即可，但实际上割裂了财务与业务高效沟通的关系。财务人员跟业务人员沟通仅仅通过系统对话框或者邮件的方式，效率无法得到保障，疏通沟通渠道或许可以真正地提高财务审批效率。

应对沟通效率低下的方案可以从事前、事中、事后三个方面着手：首先，财务人员进行岗前培训，实操演练；其次，事中控制，财务部门可统一建立专项解答通道；最后，事后回顾，每月或季度总结问题梳理成报告，公示给业务部门。

另外，财务团队内部需要进行轮岗制考核，人员的精细化管理在提高效率的同时也缩窄了财务人员的职业发展，只精通于负责的模块可能导致发展空间小、人员流失率高等问题。此时，不仅要进行人才培养学习机制，还要设置合理的晋升路径，可以划分为管理岗和业务岗，分别负责财务共享中心的运营架构管理和财务各分支业务优化。

三、结论

综上所述，在2021年数字化经济高歌猛进的背景下，财务共享中心的建设呈爆发式发展态势。尽管目前很多大型集团已经引入财务共享平台，但模块设置尚不完善，最大的困难是仅停留在解放人工编制的困境和基础标准化的作业流程，要想把财务共享平台作为全面预算管理的有效工具，提升公司整体决策的可靠水平，需要从数据更新的及时性、数据抓取的准确性、标准化流程的高效性等方面入手，让预算目标的制定有所保障，缩短预算编制的周期，增强预算执行的可控性。除此之外，还需要提升员工的业财融合能力，完善事后预算考核激励机制，形成一体化预算管理机制，促进企业战略目标的实现。