国有燃气Y 集团高管业绩评价与激励机制设计

杨荣 山西国新信息技术有限公司

一、国有燃气Y 集团简介

国有燃气Y 集团是规模最大的综合性燃气企业，主要承担了燃气勘探开发、燃气资源储运、燃气综合利用、装备制造及燃气全产业链职能，是省级燃气的龙头企业，为全省提供了专业的燃气业务服务，集团现有资产总额约900 亿。资源储备方面，现有燃气面积月2800.43 平方公里，煤层气储量月8195 亿立方米。上游开采方面，具有全国最大的煤层气气田，煤层气钻井约有6500口，占全国的1/3。燃气输配方面，省级长输管线约7000 公里，占全省级管网总长度的97%，初步形成了“三纵十五横”，构建了完整的燃气管网。下游终端市场方面，城市燃气铺设管网近1 万公里，LNG/CNG 加气站约320 座，城市燃气用户分布全省多个地市，城市燃气终端用户约为680 万户，其中包含居民、工业、商业、福利等，气化人口约为2500 万以上。

国有燃气Y 集团在初创期经营权、所有权以及管理权属于相对集中制。主要管理决策由董事会及其任命的高级管理层进行操盘。这种集中管理制在集团的发展初期的确展示了积极的一面，决策时间短、行动高效、成果也较为明显。随着国有燃气Y 集团业务的不断扩张、公司的规模也在不断扩大，高级管理层也随着不断扩充，目前国有燃气Y 集团的高级管理层除了董事长和总经理外还扩充副总经理，新设立了研发中心、制造中心、营销中心、财务中心以及助理行政中心的组织架构。

二、国有燃气Y 集团业绩评价与激励机制问题分析

（一）国有燃气Y 集团现行高管业绩评价

在分析了国有燃气Y 集团的组织架构后，对该集团的现行绩效评价进行调研分析，发现该集团主要使用的以KPI 为主的绩效评价体系，指标体系是以财务收益而建立的指标体系。当时之所以选择财务指标主要是考虑会计指标的普遍性、适应性以及可操作性，使用的过程中不管是投资者、高级管理层和执行层都能基于会计报表进行有效的沟通。

（1）国有燃气Y 集团现行评价体系指标值的设置

国有Y 燃气集团的业绩评价体系主要是：以集团总体经营目标和年度既定的目标为基础，设置多项年度关键性的经营指标，对其集团经营业绩进行逐项评估考核。考核指标主要分为核心指标和辅助指标，核心指标占总体年度考核的60%，辅助指标占总体年度考核指标的40%。

（2）国有燃气Y 集团现行评价体系评分方式

在集团业绩评价体系下又对业绩评价指标进行四级目标值进行分别设定，超出目标值110%的为一级，得分120 分；在目标值95%—110%之间的为二级，得分100 分；在目标值90%—95%之间的为三级，得分80分；在低于目标值90%为四级，得分60 分。

（二）国有燃气Y 集团现行高管薪酬激励机制

在现行的国有燃气Y 集团高管的薪酬主要是分为两部分基本工资和年底的奖金制。为了提升集团高管的工作积极性和工作效率，Y 集团还推出了股份激励机制，对具有一定专业技术能力、资格的员工和具有一定年限的老员工给予了股份购买机制。

年初集团的高管会与集团公司进行签订年度业绩合同，在业绩合同中已经明确了考核项，它主要参考年度经营目标、市场拓展以及创新等KPI 值。集团高管的年底的奖金系数是与年初业绩合同的得分直接挂钩。一般是在年底的年度绩效评议结束后，才发放当年奖金30%，若在考核过程中处于二级以上含二级，则发放全额奖金；若在考核过程中处于三级，则发放当年奖金20%；若在考核过程中处于四级，则发放当年奖金10%。

国有燃气Y 集团的现行高管薪酬激励机制很好的激励了管理层业绩，同时也在某种程度上避免高级人才的流失。但是这种绩效评价存在很多问题，首先战略目标不够长远问题，KPI 评价系统只关注集团当年业绩，为了达到短期的目标舍弃集团长期可持续发展的能力；其次绩效评价不够精确问题，不同的会计政策会导致不同的结果，经常会出现集团高管与股东利益的决策不一致问题，战略与执行脱节。现行的薪酬激励制度并不能真正达到激励效果，而平衡计分卡的平衡理念作为战略管理的工具会给公司带来的巨大价值。

三、国有燃气Y 集团业绩评价与激励机制优化设计

（一）战略性平衡计分卡实施所关注重点

有效管理工具是解决集团化企业在发展中遇到问题的手段之一，针对国有燃气Y集团的现状利用平衡记分卡进行业绩评价和激励机制便成了非常有利的工具，平衡计分卡能够保障集团上下多层级的协调统一的执行集团战略，也能够快速地达到集团均衡发展的要求。国有燃气Y 集团战略性平衡计分卡实施所关注重点为：

（1）根据集团战略构建专业化、战略性的绩效管理体系，该体系主要组成包含组织架构、业务流程、规章制度和信息支持保障。

（2）集团层面需通过利用系统性的管理工具和手段，拟订出集团的长期战略规划，与此同时组建多层级的管理团队，随后将拟订的长期战略规划落实在所有层级的管理团队中，让管理团队的每一个组员都能够明确战略规划的责任和战略执行的要求。

（3）多层级管理团队需要在集团所关注的核心出发充分交流、磨合最终达成共识。在执行方面多层级管理团队需要从集团所迫切解决的问题出发做好落地执行工作。集团的核心问题大概可分为企业文化、战略资源配置、企业发展模式、集团盈利模式、技术创新以及战略人才培养等。

（4）着重考虑集团多组织、多业务、多职能部门之间的相互协同能力，优化集团的业务流程、管理模式、战略规划。同时借助集团总部的战略管理手段，加强战略协同能力。

（5）根据集团整体的战略规划，充分利用平衡记分卡对集团的重点项和评价指标进行合理的分解和战略协同分析，结合集团发展的情况进行清晰化、专业化、系统化的衡量。

国有燃气Y 集团业绩评价与激励机制在引入中平衡计分卡旨在集团能够提升管理团队的领导力、战略绩效能力以及集团的协同能力。

（二）战略平衡计分卡实施方法论

（1）集团战略平衡计分卡拟定

集团战略平衡记分卡应从四个维度进行针对性描述：财务维度在传统财务架构下的有行结果；客户维度是根据客户的价值定位来形成集团所谓的价值环境；内部流程维度是价值是如何给集团进行利益维持和创造；成长和学习维度则是定义了无形资产的状态和角色。

a.财务维度指标

在集团战略平衡计分卡实施运用的过程中，首先应该考虑集团战略的内部能力合外部大环境形势，随后结合集团的发展要求进行设置财务指标，该指标且具有一定性挑战性。如果设定的指标又合乎现实又具有合理的挑战性，那平衡记分卡方法会更能高效的实现集团既定的目标。财务指标一直以来都是企业各项指标的核心指标。能源企业更关注低成本运营、高效率运营带来丰厚的收益。

燃气公司设置的财务指标有变现能力比率、投资回报率、资产管理率、流动资产周转率等，在项目中财务指标有增加了燃气销售、CNG 销售、LNG 产量等销售收入财务指标，这些指标不仅是财务收入方面占有较大的比例同时还影响到集团的战略层面的规划，因此成了集团战略平衡计分卡的最终的目标及核心指标。

b.客户绩效维度指标

由于集团公司的战略覆盖整个燃气产业链节点，集团的客户也具有多样性，不同的客户有着不同的绩效指标，这些客户绩效指标主要是反映集团客户在获得客户、评价客户、激活客户以及提升客户等多方面的指标。

c.内部运营维度指标

内部运营是最能反映集团内部运作和协同发展效率的指标。内部运营指标不仅仅可以影响客户绩效维度的指标，同时还间接的对财务维度指标发生变化。国有燃气Y 集团主要是在创新盈利模式、开拓销售市场、优化内部运营以及高效协作四个方面进行指标设定。

d.成长与学习维度指标

成长与学习是以人为本，是各集团战略规划的基础。主要表现三个方面信息、人力以及组织资本。信息资本是以信息化服务建设为集团运营提供的支撑；人力资本是以人才梯队的建立、人才能力的提升、人均劳动效率的高效以及人员绩效考核机制等指标；组织资本则是从集团的组织架构、企业文化以及集团战略等方面运用信息处理的能力。

（2）集团战略平衡计分卡开发

首先需要对集团战略规划、战略地图、平衡计分卡设定和多维度的指标进行周期性的分析、回顾和总结，结合集团实际的发展诉求，开始进行构建具有国有燃气特色的平衡计分卡；其次按照既定的指标进行合理分配各项指标权重；然后结合集团战略目标，对既定的指标、指标权重以及行动方案进行模拟测算，通过模拟测试对指标、权重和行动方案进行评估；最后组织评价小组根据不同层级、不同部门的战略规划，对集团战略平和计分卡进行评价打分。

其中在构建具有国有燃气特色的平衡计分卡是整个项目的重中之重，指标的设定、指标权限以及行动方案的明确也成了平衡计分卡成功的关键所在。在指标、权重以及行动方案的设定过程中应遵循高效原则，该原则主要是考虑本级管理层面战略诉求、上级管理部门的管理诉求以及同级部门的紧密配合需求；其次还应该考虑指标和行动方案中重要事项、指标的成熟性、科学性和多维度分析等核心要素。指标、权重和行动方案的合理化分配核心要点是组建指标评估小组，且通过数据的收集与整合、经验分享、逐条评议等最终达成共识。

四、结论和展望

本文以国有燃气Y 集团为案例企业，针对其现在的业绩评价体系指出了一些不足，并针对这些不足构建了平衡记分卡的全新的业绩评价体系。平衡记分卡的搭建是充分结合集团的实际发展情况，它的建立是密切联系集团的战略，任何集团的管理和决策都无法脱离集团的经营战略，业绩评价体系也一样道理，必须与企业的战略相连。在集团的战略目标指引下，进行业绩评价分析，进而做出经济决策。最后，集团的管理要凸显人性化，要对企业的员工设立激励机制，充分发挥每一层员工的能动性，激发他们的潜力，争取为企业带来更大的收益。

在信息高速发展的时代，传统的财务评价体系已经很难满足集团化的企业发展，也同时不具备竞争优势。在多变的外部竞争环境下，集团化企业的战略管理和绩效评价已成了迫在眉睫，平衡计分卡的提出是满足集团面对多变市场环境、多样发展的诉求，同时也弥补传统财务评价存在的不足，也是驱动未来共享财务变革，也成了集团战略管理的基石。