组织学习对企业颠覆性创新的影响

王海军 张文耕 戴晓峰 孙莉

摘要：从党的十九大到十九届五中全会，加快颠覆性创新步伐、提升企业技术创新被提升到了战略高度。新时代下，深入研究企业颠覆性创新的影响机制，进而挖掘创新源动力意义显著。首先回顾现有研究，梳理了组织学习和企业颠覆性创新之间存在的理论联系，以此为基础建构了理论模型。其次以海尔集团的不用洗衣粉洗衣机为例，并从组织学习视角切入分析该企业实现颠覆性产品的具体路径。最后，分析了围绕案例产品的组织学习的管理机制。研究结果表明，组织学习是企业实现颠覆性创新的重要手段，有利于驱动企业迈向学习型组织，辅以相应的组织学习管理机制还能够调节核心企业及其伙伴间的核心互动，利于塑造出互利共生、不断演进的创新生态系统。文章最后对未来研究做出展望。

关键词：组织学习；颠覆性创新；海尔；不用洗衣粉洗衣机；机制

中图分类号：C93文献标识码： ADOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2021.06.001

开放科学（资源服务）标识码（OSID）：

基金项目：国家社会科学基金项目（19BGL045）

0引言

《国家创新驱动发展战略纲要》中强调，新一轮科技革命浪潮正在重塑世界竞争格局、改变国家力量对比，惟有勇立世界科技创新潮头，才能赢得发展主动权。进入新时代，我国企业的创新发展既面临颠覆性技术爆发式增长带来的机遇，又面临“卡脖子”技术频繁出现带来的挑战。自2018年爆发的中美贸易摩擦以来，华为、中兴等中国企业屡遭限制和打压，美国还利用《瓦森纳协议》来加强禁止半导体材料和器件出口到中国。作为创新的核心主体，企业通过打造颠覆性创新能力，不仅可以提高在国际市场的核心竞争力，更能提高我国科技进步贡献率，扭转关键核心技术受制于人的境地。

进入知识经济时代以来，组织学习逐渐成为学者研究创新的重要理论工具，为诠释创新困境及出路提供了新的思路。有学者指出，组织学习能力的强弱是制约企业科技创新的关键[1]。高新技术企业有必要对外部资源、知识、技术等进行有效整合，即通过组织学习途径来弥补资源瓶颈、增强研发能力[2]。与获得特定专业知识资源相比，提升组织学习能力更能促进企业适应环境变化、实现可持续性发展。从实践角度来看，三星电子将组织学习转化为创新举措，推动了企业的转型升级[3]；南都电源则从组织学习出发，通过不连续创新来提升企业技术能力，企业的产品技术性能得到明显的提升[4]。目前已有大量研究讨论了组织学习的概念与内涵[5]、学习过程[6]、如何驱动不连续创新[4]、调节效应[7]等，还有研究指出了组织学习有助于提升创新能力[8]，但是关于组织学习如何促进企业实现颠覆性创新的机理问题，现有研究存在明显缺口，致使现有学术成果无法对企业的管理实践提供更为有效的引导。

1理论综述

1.1组织学习

1958年，卡内基梅隆大学教授詹姆斯·马奇和组织决策理论大师赫伯特·西蒙在其著作《组织》（Organizations）中，首先提出了组织学习概念。之后，Argyris等[9]在《组织学习：观察理论视角》中诠释了组织学习就是诊断和改正错误的过程，是组织都应当培养和具备的技能。20世纪80年代以后，组织学习逐渐成为学术界关注的热点之一。Levitt和March[10]强调组织学习被视为基于惯例、依赖历史和面向目标的学习，组织是通过从历史中得出的经验到指导行为的惯例中来学习的。Huber[11]解释组织学习是一个快速高效探索到有用信息的行为过程。Edmondson等[12]则认为学习是组织成员通过信息引导行为，从而适应能力提升的过程；组织学习是适应环境、保持竞争优势、实现可持续发展的重要条件，而且这个适应、保持和可持续的过程中都是由调整活动来实现的，调整活动又是借由正式和非正式的人际活动来实施。

关于组织学习的表达方式，学术界既往主要划分为：利用式学习和探索式学习[13]；显性知识学习、过程学习以及隐性知识学习[14]；学习承诺、分享愿景和开放心智[15]等。随着网络技术的快速发展，传统的学习形式被不断打破和丰富，并衍生出多元化的学习渠道和多样化的学习内容，例如正式学习和非正式学习[16-17]。其中，正式学习被定义为发生在工作之外和工作环境之外的结构化学习，由有计划的学习活动组成，旨在获取有用的特定领域的知识、意识和技能，通常在正式的教育情境中进行[16]。而非正式学习则是指人们在日常生活和工作环境中有需要时发起的活动，包括行为、情感和认知上的努力，并最终导致专业知识和技能的发展[18]。表1对比了正式学习和非正式学习的特征[19-20]，可以发现，这两种学习既有区别又有联系。本文指出：组织学习是组织在洞察环境的行为下，通过正式的和非正式的学习活动不断探索有利于组织自身发展的知识，从而提升组织竞争力的一种活动。

1.2组织学习能力

组织学习能力是组织在长期的学习过程中具备的一种技能，是区别于组织学习活动的能力维度的概念。Lick[21]认为学习能力包括对信息、知识、技能和经验的理解，这将会赋予组织对环境的变化采取相应反馈的能力。胡汉辉等[22]从创新的视角指出，组织学习能力可以提升知识的转换与创新效能，既能保证现有知识的充分利用，又可提高适应能力。陈国权等[23]则主张组织学习能力是组织成员不断获取知识以改善自身、优化组织结构，加强组织在变化的环境中保持可持续发展的能力。余东华[24]认为组织学习能力是指组织获取知识的愿望和在外界环境作用下对知識的吸收、运用和创新的能力，并将组织学习能力分为学习企图、吸收能力和整合能力三个方面。邓昕才等[25]也认可吸收能力在组织学习能力中是重要环节。郑健等[26]将组织学习划分为搜索识别、转移和整合能力进行研究。曹鹏等[27]研究指出组织学习能力是组织中的成员通过群体互动、知识共享对组织知识进行再创造并应用的能力。

本研究将组织学习能力分为吸收能力、整合能力和知识共享三个维度。关于吸收能力，Cohen等[28]将其理解成企业重新认识外部新信息的价值、吸收并应用于商业目的的能力。吸收能力作为一种与知识创造和利用有关的动态能力，它可以增强企业获取和维持竞争优势的能力[29]。关于整合能力，Gardner等[30]将其视为一种集成能力，是组织在可靠的沟通模式下增强理解复杂问题的本领。知识共享能力则用于描述组织间知识资源的交互能力，欧伟等[31]认为基于共享能力组织能够充分利用各类知识资源。作为协同创新的核心主体，企业既有必要对其所拥有的知识资源进行规划和管理，也应该牽引组织间的知识流动，并通过强化知识共享能力来提升企业的创新绩效[32]。

1.3颠覆性创新

19世纪末，延续性创新作为成熟企业响应环境变化的创新手段成为一股主流趋势[33]，同时以Christensen为代表的颠覆性创新理论体系逐渐兴起。颠覆性创新理论是由美国哈佛商学院教授Christensen[34]在《创新者的困境》提出的，他认为颠覆性创新是一种立足于非主流的低端市场或新兴市场，通过不同的技术或商业模式所提供的新产品、新服务，逐步削弱在位企业竞争力并颠覆现有市场结构的创新范式。其后，Christensen提出构建了“观察-归类-定义”的颠覆性创新理论研究模式，并且从技术[35]、市场和商业模式[36]等视角为颠覆性创新赋予了时代含义。基于Christensen对于颠覆性创新理论诠释的演绎，可以获悉颠覆性创新是洞察未知创新黑洞的技术、产品或商业模式变轨，摆脱了既有创新窠臼，有效地帮助后发企业摆脱成长困境，开启新的增长模式。

在此之后，学者持续丰富着颠覆性创新理论体系，例如Sorescu等[37]指出颠覆性创新中技术突破比市场突破更重要，是最受重视的。Constantinos等[38]认为颠覆性创新主要包括两个特定类型：商业模式创新和激进的产品革新，并且只有颠覆性创新被更加准确的细分才会有可能取得进展。OConnor和DeMartino[39]认为进行颠覆性创新的组织需要具备颠覆性创新能力。Mcdermott等[40]将颠覆性创新归纳为技术与产品创新和产业与市场创新。再看国内研究，陈继祥等[41]是我国较早开展颠覆性创新研究的学者，其综述了其他学者对颠覆性创新的定义，将颠覆性创新界定为：开拓新的技术、产品、服务、过程或商业模式，使企业改变原有竞争规则，因而改变现有市场需求。欧春尧等[42]从组织、技术和环境维度重点探讨了颠覆性创新产生演化的影响因素及其作用路径，为企业培育发展颠覆性创新、实现后发赶超提供一定的借鉴与启示。

目前的研究可能存在的缺口包括：第一，针对组织学习对颠覆性创新的影响关系研究不足，现有相关文献大都还是分别从组织学习和颠覆性创新两条并行轨迹来研究，缺乏从产品视角切入考量两者之间可能产生的作用关系；第二，针对组织学习对颠覆性创新影响幅度缺乏铺垫。尽管学者指出组织学习对企业技术创新存在积极的影响，但在组织学习方式和能力上并未进行有效辨析，这导致在组织学习和颠覆性创新的相关性研究上缺少着力点。因此本文拟聚焦于正式学习和非正式学习两种学习方式，并在嵌入组织学习能力的基础上，着重探索组织学习对企业颠覆性创新的影响机制。

2理论构建

2.1组织学习与组织学习能力

组织学习能力是表征组织学习效果的关键标志[43]，是组织通过不断学习获取知识，形成对知识进行管理的动态能力[44]，包括知识吸收、知识整合和知识共享能力。企业的员工、团队以及学习活动构建了组织的学习网络，即在学习网络内部形成全方位信息交流网络[45]。根据Argyris的观点，组织学习作为自我判断和改善提升的过程，加速知识在组织间的吸收、转化和运用，催生出非常规的发展机会与机遇。为了抓住机会以维持竞争优势，企业务必增强学习频率，保持学习敏感性，培养组织学习能力以提升企业绩效。学习型组织是当今企业的首要发展目标之一，诸如产学研联盟[1]、学习培训、企业大学和线上线下会议结合等组织学习活动[46]的实践，目的是保证在特定的组织合作网络下，促进知识转移与共享、整合与创造、吸收与运用的能力[47]。冯军政等[4]发现试验学习、试错学习和即兴学习等非计划性学习方式可以提升组织对外界知识和文化的识别能力和适应性。Rycroft等[48]指出诸如产学研联盟等正式组织学习的本质并非单纯注重知识和技术的转移，更重要的一点是提升组织的学习能力[49]。总而言之，开展组织学习的目的是培养组织的学习能力，而组织学习能力的提升离不开组织学习活动。

2.2组织学习与颠覆性创新

从组织学习的视角来看，颠覆性创新是企业学习到知识后加以应用的结果，组织学习是创新的基础和前提[50]。从微观层次看，对企业来说创新是新思想、新技术的产生，与组织学习行为休戚相关。组织学习概念也表明，组织成员在侦测错误和异常并且重塑和修正行为的过程中，在连续的判断和纠错中获取新信息，发现新机会，提高颠覆性创新绩效。比如王海军等[51]认为开放式的创新模式作为一种组织学习增强了知识、技术和资源等的流动性，并且针对客户的个性化需求，将成为企业提升创新能力的重要手段。杨瑾等[52]在装备制造业领域研究发现组织学习对突破性技术创新具有正面影响。而从工作场所学习的层面来看，正式学习与非正式学习是组织学习两个相对独立的概念，但是二者在知识的获取、流动和吸收具有互补性。正式学习是组织为了自身的发展而采取的计划性的结构化学习，增强了非正式学习的规范性[1]，有助于提高组织非正式学习所获取的知识资源的利用率，并且形成了非正式学习的基础，为员工提供了学习工具[53]；同时，非正式学习发生在可以提供灵活个性的交流场所和渠道中，促进了知识的积累和技能的掌握，丰富了正式学习的内容和形式[54]。因此在正式学习和非正式学习的交互情境中，企业通过利用现有知识以及通过学习探索催生的新知识两种渠道推动企业颠覆性创新，如图1所示。

2.3面向颠覆性创新的组织学习能力解构

颠覆性创新情景下，为了解析组织成员了解和管理组织及其所处环境的水平和能力，本文引入一个衡量组织学习效率和学习效果的关键变量——组织学习能力，并主要包含吸收能力、整合能力和共享能力。组织学习能力为创新提供了知识应用的手段，并为创新效能的转化提供关键支撑。从其组成要素上看，吸收能力是组织汲取外界新知识，转移信息并对其进行深刻阐述和理解，为组织创新提供新灵感、新知识，有利于组织在开放性的环境中寻找解决问题的创造性和创新性方法，从而提高组织的创新能力[55]。整合能力则是组织对存储零散知识（组织已有知识和吸收的新知识）的系统性整理和集成，形成新的学习资源体系，有助于增强应对复杂问题的本领[30]，并为更好地实现组织创新奠定基础。进一步地，李桢等[56]从创新生态系统视角研究发现知识整合能力对颠覆性创新影响显著。共享能力是知识应用和创新的基础，是知识资源在创新中主体之间的流动，包括贡献私有知识和消化吸收其它主体要素的所有知识，循环递进，从而不断催生新知识，有利于激发企业颠覆性创新研发，提升企业竞争力[57]。由此，本文构建了组织学习、组织学习能力与颠覆性创新的关系框架（图2）。

3研究设计

3.1研究方法

本研究目的是探索组织学习对企业颠覆性创新的影响机制，属于“How”和“Why”的问题，并且通过归纳明确研究问题到得出结论，因此采用探索式案例的研究方法[58]。同时由于颠覆性创新和组织学习行为皆贯穿组织创新全过程，适用于单案例研究方法[59]。遵循理论抽样的原则，本文选择海尔集团的典型颠覆性创新实例——不用洗衣粉洗衣机作为案例研究对象。本研究的资料来源主要包括两种途径，分别是一手数据和二手资料，研究所需的案例数据资料收集时间跨度为2003—2019年。其中，一手数据主要是对海尔集团的相关部门进行调研和电话访谈，包括企业战略、研发中心、产品企划和设计部门等。本团队成员曾就职海尔集团技术研发中心，这为获取一手数据、充分理解和分析数据提供了便利。而二手资料来源广泛，主要是来自于研究团队的相关成果、企业提供的报告、期刊文献、新闻报道、标准和专利数据库等。具体案例资料来源及收集方式见表2。

3.2案例背景

进入到21世纪，全球工业高速发展带来的环境问题日益受到关注，水电资源也趋向匮乏，节能环保成为时代主旋律。人们对于家用电器的功能和品质提出了更高的要求，比如洗衣机的高洗净比、杀菌、消毒、节能等特性。在洗衣机行业，一直以来海尔一贯采取做延续性创新產品的策略。为了确保产品销量和市场份额不受波动影响，实现企业利润稳定增长，海尔洗衣机的产品研发仍局限在滚筒式、搅拌式和波轮式三大既有的技术架构上，洗衣机行业的技术版图并没有被实质性打破。更值得关注的是，同质化竞争逐渐成为困扰洗衣机行业的一大问题，价格战和渠道战成为当时的常态，海尔集团董事长张瑞敏曾经形容“海尔的利润已经像刀片一样薄”。在此情景下，海尔逐渐意识到要坚持双轨创新思路——既要有延续性创新的产品，也要有颠覆性创新的产品来提升企业核心竞争力、拓展新市场；只有靠“别人有我更精，别人没有我有”的创新战略来规避“大企业病”、探索创新潜力。但是，对于海尔这样创立于1984年的中国企业来说，资源禀赋并不占据优势，创新人才奇缺、知识管理水平低，仅仅依靠自身的力量不足以覆盖颠覆性创新的全产业链条。张瑞敏提出“世界是我的研发部”的开放式创新战略，即打破组织壁垒以连接外部优势资源、开展组织学习以整合奇缺知识资源要素。

3.3案例分析

针对以上用户需求和行业现实，海尔研制出了颠覆性的不用洗衣粉洗衣机，在全球家电领域引起了震动。与采用传统洗衣机迥异的是，不用洗衣粉洗衣机的重要特征是在高效自动清洗过程中不添加洗衣粉/洗涤剂，实现了杀菌消毒、排放环保的效果，这种基于无洗涤介质的颠覆性技术演化动力及轨迹如图3所示。其工作原理主要是：采用海尔独有的“双动力”技术，达到高于洗衣粉的洗净效果，通过对自来水进行电解产生离子水，通过离子水对衣物进行洗涤，颠覆了传统的洗涤方式。具体来看，该产品融合三大关键核心技术创新成果：环保离子洗涤技术、双动力驱动技术、漂甩二合一节水技术，这些技术的颠覆性特征归纳如表3所示。

组织学习是推动不用洗衣粉洗衣机研发创新及其商品化进程中的关键因素。如表4所示，海尔依托组织学习活动建立正式和非正式学习机制，基于组织学习机制促进颠覆性技术网络布局建设，进而优化创新生态系统。从表4中可以看出，在不用洗衣粉洗衣机的研发中，无论是标准制定会议还是产业创新联盟等，正式学习机制更具有规范性，保障颠覆性创新知识学习的时效性。基于此，小型会议等非正式学习机制会被规范性引导，缩短学习时效。对于非正式学习机制，及时沟通机制或小型会议机制等拓宽多样化的学习渠道，为正式学习机制的应用增加创新知识来源。在正式学习和非正式学习的交互下，已有的知识不断提炼优化，新知识不断被探索和应用，为不用洗衣粉洗衣机提供稳固的基础。海尔的组织学习产生于变革、创新的需要，并企图通过学习来寻求以变制变、变中求胜，因此海尔构建了网状的组织学习网络，以便于组织通过信息交流和知识传播来共享学习成果，从而有效地把学习行为转化为颠覆性创新行为，进而提升组织颠覆性创新能力。

以上海尔企业典型的组织学习方式是不用洗衣粉洗衣机研发中心重要的桥梁，桥接了知识、资源、人才等主要因素。既往研究中，正式学习是企业的关键学习方式，员工在企业制度、文化的约束中进行学习。但是在正式学习之外的情境中，沟通不再保持常态性，学习的效益无法最大化实现，作为全流程的组织学习和颠覆性创新的重要辅助机制开始受到重视。目前非正式学习在企业发展中扮演更加重要的角色，在新冠肺炎肆虐的当下，企业复工复产受到阻碍，居家办公成为一种主流方式。企业会议、时事新闻等通过腾讯会议、钉钉、微信等非正式学习平台顺利开展，沟通的常态性满足学习效益最优的条件，从而保障企业正常运转。

3.4案例的进一步探索

3.4.1案例产品的组织学习影响机制

在海尔组织学习影响颠覆性创新的实践中组织学习能力扮演着重要角色，这也是该企业顺利颠覆性创新的成功所在。其中，吸收能力、整合能力和共享能力是关键的影响机制，海尔开展的不同组织学习活动通过这三种关键机制提升颠覆性创新。基于此，海尔主要从以下三个层次切入，着力开展推动不用洗衣粉洗衣机的颠覆性研发。

（1）资源吸收机制。企业的竞争优势来源于企业资源和能力的独特性，而以知识为基础的多种能力构成的吸收能力是获取资源的重要工具。海尔依托在洗衣机领域丰富的研发生产经验和创新研发能力，也曾尝试过自主开发能够具有颠覆性的洗衣机，但是不用洗衣粉洗衣机这一全新的设计理念对新型洗涤技术、动力模块、质改剂的研发、性能检测和认证等提出更高的要求，仅仅依靠海尔内部团队难以完成，而且不用洗衣粉洗衣机研发标准制定也需要同国际相关机构的合作。海尔针对资源匮乏等问题建立资源吸收机制，一方面，通过全球资源网络寻求合作伙伴，包括大学、科研院所、供应商等其他伙伴资源，以及委托开发、联合开发等学习方式汇聚成庞大的知识学习网络；另一方面，在学习网络中嵌入不同形式的正式学习和非正式学习机会，包括科研项目的申请、契约的约束等，形成良性有序的内外沟通与交流，加速组织对创新知识的吸收与整合以及从外部信息中识别价值并吸收和应用于商业终端。相应地，由于内部成员与外部知识源的交流得以加强，潜在吸收能力转化为实际吸收能力以催生颠覆性的创新成果。

（2）学习整合机制。整合能力是组织通过吸收能力获取知识后对其进行加工和利用，该能力的整合过程是影响颠覆性创新的核心环节。海尔依托产业创新联盟平台，在全球范围内整合优质伙伴资源，并结合参与者的能力和资源优势分配相应的创新任务（图3）。其中，不用洗衣粉洗衣机的核心技术方案主要由海尔和中国科学技术大学合作开发，双方创造性地研制出了膜化学电渗析离子洗涤技术：洗涤时，该技术可将自来水电解为弱碱性离子水，与污垢产生皂化反应后使其脱落；漂洗时，通过该技术可将自来水电解为弱酸性离子水，进而对衣物进行消毒。双方合作研制、联合申报的上述颠覆性技术，还获得了2005年国家科技进步二等奖。而中國科学院则为海尔提供了新型质改剂，用于改善电解液的去污能力。进一步地，性能检测和认证分别由中国家用电器研究院和VDE（德国电气工程师协会所属认证研究所）承担，为海尔不用洗衣粉洗衣机的质量保障和市场准入提供了服务。再进一步，国际知名电机供应商——艾默生则为海尔不用洗衣粉洗衣机提供了高性能动力模块，双方还在后续持续合作中确立了战略伙伴关系。从更广的视角来看，还有其他合作伙伴如IEC（国际电工委员会）负责提供国际标准平台等支持。

从图4中还可以看到，不用洗衣粉洗衣机产业创新联盟的运转，为组织成员提供正式学习机会，包括邀请科研院所、高校进行创新指导和知识共享，丰富创新知识，拓宽组织成员吸收知识宽度，提升知识加工整合效率。相应地，非正式的学习机会为知识吸收、整合与共享提供了更便捷的分享渠道，有助于线上、线下同步进行。在多渠道的交叉与分工情境下，企业将各种信息进行筛选分析、优化组合、综合利用、加工创新和创造，由此整合能力得到提升，且整合之后的知识信息能够更好地嵌入颠覆性创新的进程中，从而加速了颠覆性创新技术的研发。

（3）知识共享机制。共享的本质是以打破不同知识拥有者之间的壁垒为基础，实现知识在一定范围内的自由流动和使用，降低知识获取成本，有利于知识的应用和创新。海尔在GB/T 4288-2008《家用和类似用途电动洗衣机》标准中补充并规范了不用洗衣粉洗衣机行业标准，该标准由海尔、无锡小天鹅、中国家用电器研究院等通过构建正式的工作组，历经标准的起草、征求意见、标准审定、标准报批等阶段。同时，标准参与单位还通过Email、电话等非正式途径进行沟通，交换对标准乃至整机测试过程中的技术问题。进一步地，海尔还牵头提报了“不用洗衣粉洗衣机”国际标准提案，并纳入洗衣机的特殊要求标准（IEC 60335-2-7）和电解槽的特殊要求标准（IEC 0335-2-108）中。海尔也成功进入IEC SC59D——国际电工委员会洗衣机技术委员会，进而更直接地参与国际标准制定。在上述国际标准中，首次针对不用洗衣粉洗衣机技术标准的术语、分类与命名、技术要求、试验方法等作出规范。海尔在标准制定过程中牵头国内、国际各专业机构，通过共享意见，使得知识由个人或企业的经验扩散到一个公共的层面，这样在整个层次内部，个体可以获取解决问题的方法的知识信息，应用于颠覆性创新的实践中。

3.4.2组织学习管理机制

虽然海尔有完善的学习机制，但是如何保证学习机制精准落实达到最佳学习效益并作用于颠覆性创新仍是一个难题，因为无论是组织外部的供应商、科研院所、高校等机构，还是组织内部的团队与个人都是组织学习效果难以评估的重要角色。组织通过学习机制吸收、挖掘的知识、资源等都是难以计数的，很难做到物尽其用、人尽其事。这也是海尔对于合作伙伴资源进行管理的原因所在，海尔主要针对以下两个层面展开对组织学习机制的管理。

（1）组织学习保障机制。拥有符合组织创新条件的优质伙伴资源是组织学习系统取得预期效果的重要保障。自然界万物遵循适者生存、不适者被淘汰的原则，企业的生存与发展亦是如此：在激烈的竞争环境中不断创造和接纳新知识、新资源以更新核心竞争力。由于企业的每一步战略和发展皆关乎组织的成败，保证优秀资源无障碍地进入组织并得以合理、充分利用和不合格资源的滤出是海尔的首要工作。因此有必要针对组织外部资源建立相应的评价标准、甄别方式和淘汰机制，以保证外部优秀资源顺利通过组织壁垒汇入组织学习网络，逐渐将外部资源转化后融会贯通，经过组织学习能力的加工与升华，衍生出具有颠覆性创新理念的新知识、新成果。而不符合组织创新标准的资源经过滤进行剔除，以避免资源浪费和效率降低。

甄选机制包含资源的导入和滤出两种标准。资源的导入要求外部优秀资源进入组织不应存在任何障碍，但凡是具备相应资质和能力的资源都要拥有进入组织学习网络的平等机会。当然对于资源接收的数量和质量也要遵循行业原则，避免造成不良竞争。资源的淘汰机制强调淘汰不只发生在资源进入组织时，在创新过程中合格的资源可能也会发生转变，而对于没进入组织创新中的资源也可能有机会在未来进入。对于甄选出的优秀伙伴资源不仅有正式学习的渠道进行交互，更有多样化的非正式学习方式进行联系。海尔基于伙伴资源的甄选，与美国MIT（大学）、无线充电联盟（WPC，标准协会）、国际电工委员会、拜耳（战略供应商）和中科院（研究机构）等紧密合作，研发了一系列颠覆性创新产品：无尾电视、互联网冰箱等。

（2）组织学习动力机制。对组织内外参与主体的约束和激励机制是组织学习系统正常运转的关键动力。为了保证企业运行的稳定，伙伴资源进入组织创新中能够按照约定完成目标发挥作用，需要相应的约束机制对其进行管理，以免伙伴资源的随机退出行为对组织造成不可挽回的损失。约束机制是組织发挥积极性和潜能的前提，海尔引入的伙伴资源都是针对重要的产业链资源圈、学研资源圈、科研管理资源圈、创新平台资源圈以及其他创新资源圈，都是在创新过程中担任重要角色，同时包括组织内部成员，通过约束机制可以明确各资源圈的责任和职能，在组织学习中按照既定目标、权益和合作条款来执行合作创新，并且稳定合作关系。通过监督、评估等约束机制可以保证科研稳定进展、学习达到预期效果。

伙伴资源以及组织内部的个人和团队都需要在主动参与下才能发挥最大效益。因为组织管理不仅是对人的管理，更是通过人的管理来合理配置其它资源。因此有必要让伙伴资源和内部成员保持高昂的热情来提升创新能力。根据激励理论，满足员工的各种需求，以此来调动员工的主动性和积极性，对于伙伴资源同理同源。通过多元化分享机制和成果共享，柔性处理好学习和创新带来的收益分配问题，可以提升参与主体的积极性和工作激情。例如，在不用洗衣粉洗衣机研发中，“关键技术标准推进工程”科研项目为参与成员提供了正式学习的机会，还邀请中国科学技术大学、中国科学院等机构到企培训。包括海尔与中国科学技术大学共享创新成果，基于该项目建立的互信关系，也获取了艾默生、VDE等机构承诺多次延续性的合作机会。

4研究结论与展望

4.1研究结论

本文着重研究当前经济环境下企业如何通过组织学习机制来驱动颠覆性创新。由于现有研究未能深刻揭示组织学习影响颠覆性创新的内在机理，以及组织如何通过开展学习活动培养学习能力来推动实施颠覆性创新。基于此，本研究桥接组织学习理论、组织学习能力理论和颠覆性创新理论，从微观视角构建了组织学习对颠覆性创新的影响理论模型。借助探索性案例的研究方法，归纳出相应的影响机制。同时，海尔不用洗衣粉洗衣机正是在加入WTO的新经济环境下研发出来的，面对更广阔的国际市场，其创新和学习实践经验对当今的企业同样具有巨大的借鉴意义。本文得出的主要结论有：

第一，注重学习能力培养，塑造核心竞争力。学习型组织是当前企业发展的主要趋势，建立学习型组织即培养企业组织学习的能力，形成良序运转的学习系统。对于海尔推行开放性创新战略来说，核心目的是通过组织学习获取和利用更多创新资源，即组织学习是实现颠覆性创新的关键。因此，对于企业来说，培养组织学习能力比获取资源更重要。

第二，企业开展组织学习活动有助于组织学习能力的提升。海尔在发展历程中有丰富的学习实践，企图通过构建学习型组织来提升企业的学习能力，例如借助外部资源，包括委托开发、联合开发、供货提成、战略合作、专利合作、项目咨询等多种合作方式来开发多样化的学习渠道，开放性的创新平台更能提升组织的吸收、整合和共享能力。其中，正式和非正式组织学习对组织学习能力提升有积极影响。

第三，非正式学习在颠覆性创新中扮演重要角色。组织学习与创新联系紧密，海尔认为创新是资源的重新组合和配置，即“创新=知识+创意+实现的方法”。通过海尔不用洗衣粉洗衣机案例，发现该企业通过建立相关学习机制进行交互式学习，既有官方论坛等正式的征集平台，也有自媒体等多种非正式的通讯工具，二者互为补充，取长补短，用于搜集用户需求、创新创意、专家意见等，贡献了较多有价值的核心互动，为催生颠覆性创新提供基础条件。因此，可以推断正式学习和非正式学习的交互机制有利于组织颠覆性创新。

第四，组织学习通过组织学习能力影响颠覆性创新。海尔坚持构建学习型组织是为了培养组织学习的能力，开展不同的组织学习活动是为了开发企业团队、个人的学习敏感度，包含对学习资源的吸收能力、整合加工能力和共享能力。组织学习能力越强，海尔对于颠覆性创新创意的孵化、技术的研发和难点的攻克能力就越强。伴随着组织学习能力的影响，海尔开展组织学习将提升颠覆性创新绩效，推动国内国外市场的拓展。

第五，管理机制有利于推动组织学习的开展，调节组织内部资源、知识的流动，加速颠覆性创新。利益的分配和资源的管理是组织学习和创新过程中长期的弊病，海尔通过在伙伴资源的引进中建立严格的甄选制度，提高组织学习水平和创新知识的质量；在利益协调中建立共享的激励制度，刺激伙伴资源组织学习和颠覆性创新的积极性。

4.2未来展望

基于海尔集团在颠覆性创新领域比较典型，本文采用单案例的研究方法探索组织学习对颠覆性创新的影响机制，未考虑此理论是否适合其他企业乃至产业的颠覆性创新研究。因此未来可围绕以下几个方向展开探究：一是可通过多案例进行归纳分析，研究案例可涉及多企业、多行业进行探究，从而进一步验证和优化本理论模型；二是随着信息技术的发展，非正式学习的形式也层出不穷，可以将其进行剖析划分，深入分析非正式组织学习对颠覆性创新的影响；三是可以开发组织学习的量表及调查问卷，定量分析其对颠覆性创新的影响因素与机制；四是国外的颠覆性创新研究要早于国内，可通过对国外典型标杆企业的颠覆性创新模式进行研究，总结组织学习的影响机制，以此对我国企业提出对策建议。

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The Impact of Organizational Learning on Disruptive Innovation： A Case Study Based on Haier Detergent-Free Washing Machine

WANG Haijun，ZHANG Wengeng，DAI Xiaofeng，SUN Li

（School of Management，Shenyang University of Technology ， Shenyang 110870， China）

Abstract： From the 19th CPC National Congress to the Fifth Plenary Session of the 19th CPC Central Committee， accelerating the pace of disruptive innovation and promoting enterprise technological innovation have been promoted to a strategic height. In the new era， it is of great significance to deeply study the influence mechanism of enterprise disruptive innovation， and then explore the innovation source and driving force. Firstly， the existing research is reviewed， the theoretical relationship between organizational learning and enterprise disruptive innovation is sorted out， and the theoretical model is constructed successively. Secondly， Haier Groups washing machine without washing powder is taken as an example， and the specific path of realizing disruptive products is analyzed from the perspective of organizational learning. Furthermore， the management mechanism of organizational learning around case products is analyzed. The results show that organizational learning is an important means for enterprises to realize disruptive innovation， which is conducive to driving enterprises to move towards a learning organization. In addition， the corresponding organizational learning management mechanism can also regulate the core interaction between core enterprises and their partners， which is conducive to creating a mutually-beneficial and continuously evolving innovation ecosystem. At the end of the paper， the future research is prospected.

Keywords： organizational learning；disruptive innovation；Haier；detergent-free washing machine；mechanism