A公司员工离职的原因及对策分析

时颖 南京师范大学

在企业管理领域当中，员工离职率是需要重点关注的问题，从行业发展层面来看，企业必须谨慎对待员工离职率偏高产生的风险，努力提高员工的质量和人力资源稳定性，以优化企业整体的经营管理结构，实现增收。结合A公司人力资源管理现状，剖析其员工离职率高的原因，对导致员工产生离职动机的影响因素展开分析，找出企业运营管理过程中存在的问题并采取有切实可行的对策，以期能够有助于企业找到留住人才保持竞争力的有效途径，实现线下实体店铺长足发展。

一、入职培训优化

A公司在人力资源管理方面一个很大的问题就是入职培训流程单一枯燥，尤其缺乏上下级、同级之间的互动性。员工在职业中的工作动机可以分为内部和外部两种。外部动机是我们能从外界得到的奖励，比如奖品。薪水等。内部动机是自我给予的，比如成就感和满意度。从管理心理学角度来看，研究表示内部动机对于保持一个良好的工作状态有着更大的作用，而归属感是内在动机的一种。入职培训过程中的人员交流和互动是一个提高员工归属感和认同感的有效途径，马斯洛的在需求层次理论中强调了归属感企业和员工的重要性。实现这种互动性可以从以下一些方面进行：比如A公司的培训专员可以在培训过程中穿插一些趣味性的游戏互动，同时在过程中虽然需要保持严肃和认真，但是也不应过于教条，应该遵从以人为本的理念，多与新员工进行亲切的富有同理心的交流，拉进与他们的心理距离。除此之外，培训专员还可以通过给新员工们安排共同的上级任务的方法来使他们之间增加互动，快速消除陌生感。

另外，在培训强度上，A公司的培训及考核是在三天内完成，每天培训的时间不低于六小时。A公司需要改变原有的集中式、高强度的密集培训方法，将培训目标细化，阶段化，这样能减轻新员工的压力和紧张感，也有利于他们更好的学习关于岗位的具体任务流程、注意事项、包括公司的文化理念等。A公司可采将培训与实践相结合，例如今天学习查找库存，第二天就不安排新的培训，而是直接布置相关的实践任务。

最后，A公司在考核制度上应该增加一项培训态度自评与他评项，并在培训开始就使新员工知悉这一评分项目，这样员工也能一开始就严肃对待培训项目。

二、员工福利优化

A公司的员工的福利制度是全球统一的，零售门店内部店员级别由高到低分为社员、SP、AP、PN。A公司总体上是非常典型的扁平型的组织框架。其中，门店是其唯一产生利润的地方，零售部门毫不夸张的说是整个企业的心脏。但是各个门店由于所在城市的经济发展水平不同，人们的消费能力也参差不齐，即使是同一城市，也会存在所处地理位置所带来的客流量的差异，因此门店之间的业绩差异十分突出。也正因此，在不同门店就职的员工的工作负荷之间也存在显著的差异。客流量大的门店员工大多数工作时间都处在巡视卖场、顾客引导等高强度的工作状态，对加班时间的要求也相应的高处很多。而一些较为冷清的门店，由于客流量少，员工大多时间都在做一些简单的卖场维持工作，也较少面对加班的压力。但是A公司的福利制度并没有考虑到这一点。他们原有的福利制度只员工的职位级别和工龄长短挂钩，忽略了同级员工之间面临的由于门店经营状况不同带来的福利不公现象。

A公司可以对客流量较大的门店员工进行弹性补贴，通过比如提高他们的绩效奖励、增加他们带薪休假的时间份额，加班工资相比轻压门店增加10%等措施来避免他们产生不公平的抱怨，也可以激励他们以更大的热情投入工作岗位。

三、职业生涯优化

舒伯认为：“生涯是综其一生，不同时期不同角色的组合。”对于员工来说，应有意识地计划自己的工作及晋升，并采取行动实施计划。A公司应该认真考虑到自己门店不同级别员工职业生涯规划的需求。在制定自己的晋升考评制度时，能参考员工的生涯规划，这样可以使员工在职业中的个人追求与企业愿景相匹配。A公司可以在员工入职之初就与其共同制定生涯规划书。但是要允许这份生涯规划的弹性。马斯洛的需求层次理论、埃里克森的心理社会八阶段理论认为，每个年龄阶段员工面临的主要社会矛盾和需求是不同的。例如A公司新员工大多为二十多岁刚毕业的大学生，他们在这个阶段最主要的需求，是在工作过程中迅速获得成长。公司就应该注重完善入职培训，以及为其提供更多元充实的实践机会。而对于职位达到SP及以上的高级别老员工来说，他们的主要需求是晋升以及薪酬福利的优化，因为他们大多处于一个需要支持家庭的阶段，当下的卖场业务考试加高管面谈的方式略为单一，A公司应该制定多渠道的晋升机制。例如可以增加工作年限日常通勤表现在晋升考核成绩中的比重，这样可以使老员工提升自己对企业的认同感，也有利于避免工作年限短的员工轻易产生离职的想法。通过将公司愿景与员工个人生涯规划相匹配的方式，可以有效促进员工对企业的归属感和认同感。最终实现员工个人和企业的互利共赢。