企业全面预算管理建设的研究

潘亮 民航机场规划设计研究总院有限公司东北分公司

2020年全球经济持续动荡，贸易战、新冠疫情肆虐，企业面临的内外部经营压力十分巨大，有效实施全面预算管理就显得十分重要和紧迫。全面预算管理可以有效控制企业经营成本、优化企业资源配置，并为企业实现总体战略目标提供重要保障。企业在理解全面预算管理的重要性的同时也要清楚地认识到，有效实施全面预算管理并非易事，而是需要企业在理论层面、制度建设、信息体系、人力资源等方面都有所投入，并且各种资源要有机融合才能发挥全面预算管理真正的作用。

一、全面预算管理的概念和流程

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是根据企业既定的战略目标，通过对未来一定时期的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对预算执行过程进行持续的监控，分析并评价预算执行结果，以利用反馈结果调整企业的经营活动。

（二）全面预算管理的流程

全面预算管理是一个持续、循环的动态过程，第一步是预算编制，包括确定预算目标，根据预算目标编制相关预算，汇总分类预算，预算审批；第二部是预算执行，包括分解预算、执行预算、分析和控制预算、调整预算；第三部是预算考核，对各级预算单位的预算执行结果进行考核和评价，并给予相应的激励或奖惩措施，同时分析预算与实际差异，总结经验并应用于下一预算周期中，形成一个持续改进的动态过程。

二、企业全面预算管理的现状和问题

笔者所在企业全面预算管理实施时间并不算长，总体来看实施的效果并不理想，在综合分析预算制度建设和预算管理流程之后，笔者认为企业在实施全面预算管理方面存在以下问题：

（一）管理层不重视全面预算管理

管理层对全面预算管理理解不透彻，片面地认为预算管理就是成本管控，只要成本费用有所降低就可以了，忽视了“全面”二字，部分预算编制部门认为全面预算管理就是财务部门的职责，这都使得企业内从管理层到员工对全面预算管理重视程度相对不足，编制的全面预算流于形式。

（二）预算编制缺乏协同性和融合性

预算编制部门在进行预算编制时各自为政，缺乏有效沟通，担心过分削减预算，尤其是成本费用预算，会影响以后周期的预算额度，导致各分类预算不能真实反映企业实际运营能力，或是业务规模被不切实际的放大，或是成本费用存在一定水分，甚至分类预算间存在自相矛盾的地方，导致汇总的全面预算数据的真实性和准确性大打折扣。

（三）预算管理制度不健全

企业制定的全面预算管理制度不符合企业实际情况，预算管理部门执行不力，预算编制主体权责不清，预算变更审批流程缺失，预算考核制度无法落地等。预算管理制度不能有效执行，导致预算工作很难推进，无法从制度上找到支撑，有些情况下只能靠个人影响力去推进，不仅效率不高，而且容易造成不公平。

（四）预算信息建设落后

预算系统与财务核算系统脱节，导致预算执行过程中预算差异分析相对滞后，并且两个系统各自独立导致缺乏制约机制，严重削弱了预算控制。同时，信息系统更新滞后，无法满足业务发展和预算控制需要，导致缺乏基础数据或基础数据失真，增加了预算编制难度和阻力。

（五）全面预算与绩效考核脱节

全面预算设定的目标不切实际，预算控制措施无法实际落地，预算数据与实际结果不能进行直接对比或者对比无意义，种种问题最终都导致绩效考核无法依据预算结果，而单独建立的脱离预算管理的考核体系，不仅造成业务的重复，资源的浪费，而且也使得全面预算管理没有发挥其应有的作用。

三、企业全面预算管理的建议

（一）树立科学的理念，提高企业全体员工对全面预算管理的认识

企业要真正切实地贯彻落实全面预算管理，需要企业全体员工尤其是各层级管理人员都要充分学习和理解全面预算管理的意义和作用。全面预算管理可以优化企业的资源配置能力，强化企业内部控制制度，同时作为企业内部控制的重要手段，全面预算管理也可以起到风险防控的作用。同时，全面预算管理具有目标导向性，可以使企业在发展过程中逐步朝向既定战略目标迈进，并在出现偏差时及时采取纠正措施，或根据企业内外部环境的变化及时调整企业战略目标，以便在市场中持续获得竞争优势。全面预算管理不仅仅是成本费用预算，而是对未来预算周期内企业经营所需投入的各种资源的货币化表达，不仅包括预算支出，也包括预算收入，不仅包括企业现有的资源和能力，也包括企业预计要获得的资源和能力，全面预算可以理解为是对企业未来预算周期内经营活动的合理预测。企业上下各级只有充分理解全面预算的意义，才能真正将全面预算管理落地，并严格按照全面预算管理流程行动。

对于财务部门，更要加强相关财务人员对全面预算管理的学习，无论是理论基础还是实践经验都要有一定的水平，只有这样才能更好地对管理层、对预算部门、对全体员工进行全面预算管理的宣贯和讲解，如果连牵头部门都不能理解全面预算管理，那其他部门就更只是敷衍了事。

（二）强化预算编制的全面性

企业在预算编制阶段，就要将全面预算与企业战略目标结合起来，充分分析企业各项资源能力，客观预测企业在未来长期发展趋势，制定的预算目标应该符合企业实际并且具备一定的挑战性，也就是说制定的预算目标要具有战略指导性。预算不仅仅是财务部门的工作，也不仅仅是单纯的成本管控，而是包括企业对资金、业务、利润以及管理等方面的全方位预算。在确定了总体预算目标的基础上，需要科学合理地对总体预算目标进行战略分解，战略分解过程要和各预算部门进行充分沟通，积极协调不同预算部门之间的分歧，做到公平公正，要将业务压力合理地分摊到各个预算部门，而不能让一些预算部门压力过大，而另一些预算部门完全没压力。全面预算管理要真正做到企业内各项资源整合的最优化，需要企业全体员工的共同参与。

（三）完善全面预算管理制度和流程

企业在制定全面预算管理制度时，要设置科学合理的组织架构，包括全面预算管理决策机构、日常工作机构和预算执行机构，组织内部分要权责明确，同时要保持信息通畅。在建立健全全面预算管理制度的基础上，企业应该进一步梳理全面预算管理流程，细化各部门、各岗位在全面预算管理体系中的职责、分工和权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权审批制度与程序。

预算管理流程的设计要符合企业的实际情况，不仅要结合企业的业务性质，同时也要匹配企业的各项资源能力，不能为了预算而预算，这就违背了实施预算管理的初衷。同时，流程中的各个环节要保证不相容岗位的分离，包括预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算调整与预算审批、预算执行与预算考核、预算监督与预算考核等，避免同一部门或同一岗位拥有不相容的权限，造成舞弊或预算控制失效。

（四）加强信息化建设，完善预算管理信息系统

全面预算管理也需要相对完善的体系建设，要在制度、管理、组织和运营等方面都要有相对完备的条件，而信息化建设可以最有效率的建立全面预算管理的基础设施，设计合理的信息化系统可以为全面预算管理提供准确相关的基础数据，更好地对基础数据进行成本性态分析，并且支持多要素的交叉索引和统计，以满足管理层多角度的数据需求，可以实现更清晰的数据统计和对比，更好地支持企业全面预算管理。

将预算系统融入财务核算系统，利用自动化来完成预算控制和分析，包括预算数据的导入和导出、预算额度控制、预算差异预警、预算分析报告等，不仅可以大幅提高全面预算管理的效率和效果，而且可以根据企业管理的实际需求调整信息系统的关注点，做到有的放矢。同时，实施信息化系统也需要相关人员具备一定的专业能力，这会增加企业相关的招聘成本和培训成本，企业也需要进行成本效益的衡量，来确定符合企业实际情况的信息化系统。

（五）建立科学合理的预算考核机制

企业想要建立行之有效的预算考核机制，需要完成两方面的工作。一方面，企业制定的全面预算目标要符合企业实际业务情况，制定的预算目标包括成本目标、利润目标、资金目标等要有理有据，并且要设置一定的挑战性，如果预算目标轻易达成，则失去了激励的作用，如果预算目标难以实现，则失去了奋斗的动力，因此，要设定的预算目标一定要合理且慎重。另一方面，企业要将全面预算管理与绩效考核有效结合起来，制定有效的预算管理制度和绩效考核制度，对不同部门设定科学合理的考核目标，而不是盲目的一刀切，对关键业务建立考核目标，将相关预算部门和岗位的薪酬与关键业绩目标完成情况挂钩，促进预算部门为完成关键业绩目标而努力。企业也要制定奖惩分明、程度适当的激励机制，预算执行好的部门或个人要给予程度适当的奖励，反之亦然，奖惩不分或者力度不够，都会导致最终的全面预算管理效果大打折扣。

四、结语

全面预算管理作为现代企业管理的重要工具之一，对于企业优化资源配置和强化风险控制都有非常重要的作用，针对企业全面预算管理出现的各种问题，企业一定要基于全面预算管理的理论基础并结合企业实际情况，采取相应的措施，从而保证企业战略目标的达成，发挥全面预算管理应有的作用。