物业企业成本管理浅析

徐志平 深圳市宜康居物业管理有限公司

中国房地产市场化的普及，带动了物业行业的快速发展，物业企业承接房屋管理的比例日益增大。随着物业管理市场规模的扩大，为物业企业发展也带来了越来越多的挑战，其中一个重要的矛盾就是业主对物业服务的诉求增加和物业费提价难之间的矛盾，为了缓解该矛盾，要求物业企业要在满足客户诉求的前提下进行有效的成本的管控。

一、成本管理是物业企业的生存的核心竞争力

企业财务管理的其中一个目标就是利润最大化，这条也同样适合物业企业。企业的利润的决定因素是收入和成本，不同于其他行业，物业企业很难有调整服务价格的权力，也就是说物业企业是服务价格的被动接受者。物业企业百分之八十以上的收入来源于业主的物业服务费收入，物业服务费是由服务费单价构成，如前所述，物业服务费的价格很难调整，从而某个区域内的物业企业的收入其实已经可以预见的而且也是基本确定的，那么在收入一定的情况下，物业企业提高利润的途径更多地依赖于成本管理，也是物业企业能够在市场竞争的生存之本，因此成本管理变成了物业企业的核心竞争力。

二、物业企业成本管理存在的问题

（一）人工成本占比重

物业行业属于劳动密集型的行业，物业企业在物业管理过程中，投入大量的人力在保洁、保安、绿化、工程服务方面，人工成本（含外包劳务人员的费用）一般达到物业企业总成本的50%-70%之间，随着经济的发展和人均工资的提高，这一比例可能将会进一步的提高。

（二）分散采购加重采购成本

物业项目采购的物资既有相同的，又有项目特有的，不少物业公司没有形成集中采购和总部统一调配，由各物业项目独立采购，由于没有形成采购规模，导致缺乏与供应商的讨价还价的能力，造成价格高昂，质量可能还得不到保障。同时，分散采购导致缺乏监督，还可能引起某些职业道德不高的员工为了私利做出不利于公司的行为。

（三）预算执行管理不到位

随着财务管理意识的增强，很多物业企业在每年都会开展年度预算编制工作，最终形成年度预算，但是在实际执行过程中，不少物业企业把编制好的年度预算束之高阁，只是到了年度结束，才根据实际执行情况与年度预算进行对比，或者很多企业并没有刚性地执行年度预算，随意更改预算或者超预算执行，或者只关注成本的支出预算控制，没有不考虑整体的收支平衡，不能完全执行预算执行的“以收定支，收支平衡”的原则。由于缺乏成本计划的执行管理，更多的是事后被动管理，预算的功能不能得到发挥，这样就会造成物业企业对成本管理非常被动，

（四）成本控制信息化程度低

随着信息化技术的发展，公司管理也引进了信息化管理系统，随着数据支持决策系统的日益完善，信息化系统已经成为公司管理并不可少的管理工具。由于物业企业受制于行业利润较低，更为重要的是与使用信息化系统匹配的人才缺乏，有些领导层还没有接受先进的信息化管理理念，没有理解信息化管理对成本控制的重要性。在实务中，信息化系统可能仅限于财务核算系统，或者还启用了其他信息化系统，但是信息化系统之间缺乏联动机制，形成了一个个信息孤岛，无法让管理者直观和全貌的看见企业管理现状和为管理者提供有效的信息资源，影响管理者的决策速度或者正确判断。

（五）绩效评价体系缺失

物业企业由于业务比较固定，人员薪酬主要是由固定薪酬构成，很多物业企业的项目对员工的工作质量和积极性没有进行考核或者是不可量化的考核，同部门的员工存在吃“大锅饭”的现象——工作积极性低、服务态度差。即使有考核，也偏重于利润考核，对成本考核没有严格的规定，导致成本控制责任人缺失或者成本控制人可以通过其他手段来弥补成本控制的失责，从而导致物业企业成本控制工作贯彻不到位。

三、物业企业成本管理优化的措施

（一）人工成本的管理

1.科技替代人工

物业企业最大的支出时人工成本，减少人工成本的最直接有效的方法就是减少用工人数。随着科技的不断发展，物业企业在进行物业服务的过程中可以引入能够替代人工的科技产品，例如在物业服务区域加装摄像头来替代或减少巡逻人员，用扫地机替代部分的清洁人员。

2.整合岗位，提高人员利用率

物业企业在提供物业服务的时候，将会进行定岗定编，在实际服务过程中，应该积极地分析各岗位工作的特性和重合度，对于能够不降低服务标准的前提下，有效的综合利用人力。可以是项目层级的岗位整合，比如楼宇管家与工程人员、秩序巡逻进行整合，减少了工程与秩序的巡逻人员；也可以是城市公司层级的岗位整合，比如把财务人员、工程人员、品质人员从项目层级设置改为城市公司层级。

3.减少管理层级

物业行业由于其固有的特性导致管理层级和管理人员众多，但是随着信息技术的发展，可以增加管理幅度，减少管理层级，从而提高了信息传递的时效性和真实性，也为企业降低了人力成本的支出。

（二）集中采购管理

物业企业项目众多，而日常需要采购的服务和产品大部分是通用的，并且采购总量巨大，通过集团总部集中采购，可以避免多头采购或者分散采购，这有助于提高采购业务的效率，并且与供应商有较强的讨价还价能力，从而降低了采购成本。通过集中采购管理，也有助于掌握各地服务和产品的价格，有利于提出降低成本策略，堵塞管理漏洞。在物业企业常采用集团集中采购管理的服务和产品有：外包服务、集团标志物品、通用物品或通用服务等。

（三）强化预算执行的管理

物业企业贯彻地执行全面预算对成本的管理，做到全方位、全过程的成本管理，除了科学地编制年度全面预算和准确地进行全面预算执行分析的工作外，更加关键地要对预算执行的过程进行管理，做到“以收定支、收支平衡”，对于不能完成收入目标的项目，要对其酌量性的支出进行严格控制，采取不准支出或者项目收支平衡后再支出的形式。做到事先计划、事中控制和事后分析相结合的模式对物业企业成本管理，减少成本的非必要支出和保证资金安全。

（四）增强信息化建设，实现成本信息化控制

物业企业应该与时俱进，重视信息化的建设，增加信息化投入。物业企业的信息化建设应该以财务信息化为核心，延伸到成本管理信息化、预算管理信息化、业务管理信息化，打通以前各自为政的信息化孤岛，搭建统一的操作平台，确保企业的各种数据实现共享和互相验证。同时，通过业务管理信息化与财务信息化的融合，把以前的事后管理转型为事先计划和事中控制的信息化管理，优化成本的支出和降低资金成本。同时，物业企业可以引入传感技术和大数据分析技术，提高对设施设备的养护和故障识别，减少设施设备维修成本。

（五）建立成本控制绩效考核机制

随着物业企业成本控制重要性的日益提高，物业企业的绩效考核机制也应该增加成本控制的考核比重和要求。绩效考核除了对利润指标完成的考核外，还需要对成本控制指标完成情况进行分析和考核，对于通过运营手段降低成本支出的项目给予加分的奖励，对于不达标的成本管控部门要进行减分的出发，从而刺激成本控制责任人重视成本控制，提高企业的经营效益。