平衡计分卡在企业绩效管理中的问题与对策研究

熊斌 四川工商学院

平衡计分卡最早在20 世纪90 年代提出的，曾被《哈佛商业评论》评委“75 年来最有影响力的管理工具。”近年来，平衡记分卡已经广泛应用于市场经济体制中。企业可借助平衡计分卡实施战略管理。同时，绩效管理是企业战略管理的重要内容，是企业将战略谋划转变为实践行动的过程，平衡记分卡在企业的绩效管理中也发挥着至关重要的作用，为绩效管理提供了更多便利。

一、平衡记分卡的内涵

平衡计分卡是以平衡为目的，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的衡状态，是全面衡量企业战略管理绩效，进行战略控制的重要工具和方法。所以，平衡计分卡是一种常见的绩效考核方式。可以通过财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度，将战略落实到具体可操作的指标和目标中。

二、绩效管理概念及突出问题

（一）绩效管理概念

绩效管理也等同于企业的绩效评估。企业管理者可通过绩效管理将企业战略转化为实践行动。绩效管理的根据是企业的发展战略，通过有序沟通明确员工工作任务和目标。通过评估衡量员工行为能力，进而实现公司的绩效目标，同时不断推动员工的可持续发展。

（二）传统绩效管理突出问题

传统绩效管理系统中的突出问题表现为：评价指标的局限性、反应程度的局限性无形资产的把控不足以及竞争优势的局限性。首先，评价指标的局限性主要表现在财务指标较注重历史，缺乏对未来业绩的预测评估。对于短期目标较为注重，而忽视了长远发展战略的制定。而这种传统的财务管理体系助长了管理者急功近利的思想，而错失了较多有利于长远发展的战略目标。突出表现为短期业绩较多，长期投资较少。其次，财务数据不能真实反映客观事实，表现为财务数据不能按照物价水平和通货膨胀的程度来调整，导致财务数据账面值和实际值不符。同时，传统财务评价不能把控无形资产的问题表现为，企业拥有无形资产利于提升长期竞争力，但对于历史遗留的财务模式不能进行突破，导致按部就班的财务评价方式不能推动无形资产的转化。最后，在传统绩效管理体系中对于竞争优势存在局限性，体现为传统绩效管理体系较注重企业内部管理，而忽视外部市场竞争。

三、平衡记分卡在企业绩效管理中的应用现状

现阶段，国内许多企业已经在绩效考核中运用平衡记分卡思想。如上海复兴实业、人福科技等等。部分企业在采用平衡计分发的同时还开发了新的软件产品。山东鲁能科技集团在应用平衡记分卡的基础上创新绩效管理软件。可见，平衡记分卡的运用对企业发展有积极作用。但平衡记分卡的实施效果并不理想，平衡计分卡在实际中的应用还存在一些问题，具体如下。

（一）非财务指标不能量化

客户、内部流程、学习和成长等方面的指标属于非财务指标，在平衡记分卡中实现对这些非财务指标的量化较为困难。由于非财务指标的改革不能以货币进行衡量，因此，非财务计量指标的改革较难把握。管理人员在非财务指标方面的努力不能直接凸显出来。其次，非财务指标之间缺乏关联性，易引发部门之间的冲突。所以，不能过于注重非财务业绩。

（二）效益成本时间不一致

平衡记分卡中的各个层面之间都存在着必然关系，要达到财务层面要求应改善其他几个方面的管理。因此，在应用平衡记分卡时能够体现出成本增加，短期财务成果减少或利润增长滞后的问题。这就体现了投入与产出、成本与效益都出现了时间差。这种情况下客户满意度和员工满意度提升了，可财务指标却没能下降。这种现象对整个平衡计分卡的科学性产生了怀疑，导致企业对决策犹豫不决，从而降低平衡计分卡的实用性。

（三）高层主管不支持实施

平衡计分卡是由高层主管制定的，是将战略转化为环环相扣的绩效衡量系统的战役中指标体系。平衡计分卡能够确保员工达成企业战略目标。同时，平衡计分卡是由高层主管主导实施的，在实施过程中，部分企业的高层主管不够重视，导致平衡计分卡的推进受阻。所以，得不到企业高层主导人员的支持，是影响平衡计分卡在绩效管理中实施的较大阻碍。

（四）沟通共识产生障碍

员工是否清楚企业战略部署，对平衡计分卡的实施有直接影响。大部分公司中只有少部分员工能够明确公司的战略目标。而只有员工认真了解公司战略才能够保证战略目标的准确实施。所以，这就需要公司将自身战略目标正确分解为经营目标、部门目标和个人工作目标，进而利于员工精准认知并落实。可见，企业高层与员工沟通与共识上存在着一定障碍，致使平衡记分卡不能充分发挥其功能。同时，高层主管应充分把握战略与业绩衡量指标，将战略划分为绩效衡量指标当中，进而使方案都能够发挥不同功能。

四、平衡记分卡在绩效管理中的改进措施及建议

平衡计分卡在实际运用中仍存在一定问题，企业不应照搬其他企业的模式和经验，应针对自身发展需求改进绩效管理系统。具体改进建议如下：

（一）加强内部管理与培训沟通

员工的整体素质对于平衡计分卡的成效有直接影响。所以，在企业绩效管理中应注重对员工的选用，激发员工在各自岗位中发挥所长，并提升员工的职业素养和工作热情。同时，强化对员工的培训，提升员工整体素质，通过有效的沟通满足员工精神需求，提升企业内部凝聚力。

（二）注重指导管理模式的创新

在企业应用平衡计分卡的过程中为消除管理者的抵触情绪，应善用指导性的管理方式。通过有效指导正确看待绩效管理结果，提升绩效管理效率。如将以往的考核重点进行转移。以往的考核重点多是放在绩效上，以提升绩效为主要目标，完不成绩效目标则需要承受公司责备。而新的绩效管理模式是以指导为主，针对绩效完成效率分析原因，并提出针对性地战略转移策略。根据企业发展环境的变化进行相应指标和战略调整，以充分保障企业的可持续发展。

（三）组建平衡计分卡项目团队

设计平衡计分卡指标体系，首先确定与企业战略目标实现相关的重要因素。其次，依据企业发展需求将特定KPI 指标进行筛选和组合建立因果关系。同时，在绩效评价体系的创新设计中针对企业绩效评价情况向长性指标倾斜，禁烧维持性指标设计。不断促进各个指标之间的协同发展，以充分保障企业核心指标的增长。最后，在应用平衡计分卡的过程中应注重寻找企业各层面之间的平衡点，不断完善信息系统。借助新技术加快开发能够适应企业发展的平衡计分卡软件。依据信息系统的便利性和共享性提升平衡计分卡的应用效率，增加信息的提交速度和准确性。

（四）定位市场建立完善绩效系统

企业领导层应立足企业整体发展对企业发展目标、运行模式和发展策略进行把控。在平衡计分卡绩效管理系统中以战略为中心确立战略目标。其次，可通过信息收集或问卷调查的方式确定企业战略目标。同时，企业在运用时应不断对其进行创新和完善。紧密结合企业自身发展情况和绩效管理的实际需求，对平衡计分卡进行增减，设定关键的绩效指标，建立完善的绩效管理系统。通过将各指标之间进行关联，进而突出企业的战略。

五、结语

总之，平衡计分卡是一种新型的战略管理模式，在我国企业应用中成功经验较少。企业应充分认识到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要意义。紧密结合企业自身发展需求和绩效管理问题，改革战略目标，使平衡计分卡在绩效管理系统中充分发挥其指导作用。