信息化软件项目全生命周期管理研究

王双 安徽明生恒卓科技有限公司

信息化软件项目的特点是创新、独特、不确定和进步。信息化软件项目全生命周期管理，目前是管理方面的一个常见点，它全面、完善的结合了项目管理以及软件工程中的优点。信息化软件项目的成功需要在其启动、执行、关闭和退出的整个生命周期中实现对目标、业务、技术、变更、配置、知识、沟通和风险的全面管理。项目要素在范围、进度、成本和质量方面得到全面和平衡的控制。以下就是对于信息化软件项目中的生命周期管理的基础概念以及相关应用进行简单的分析。

一、项目全生命周期管理概论

（一）项目全生命周期管理模型

信息化软件项目全生命周期管理主要是描述项目的每个阶段的开始和结束。它分为四个阶段：“启动、执行、完成、退出”。利用信息化软件项目生命周期管理模型将软件信息分为项目生命周期的三个阶段，即信息化软件项目流程管理、项目管理的基本阶段以及其支撑功能。

（1）信息化软件项目流程管理信息对项目各阶段的重要工作进行，其中主要包含了需求分析、全面设计、项目实行、初始测试、调试等。

（2）项目管理的基本阶段在实施过程中涉及到项目管理结构的描述。包括管理活动和任务，如项目管理计划/计划、项目监控/监控、计划/游戏评审等。

（3）对项目管理提供支持的过程主要包括管理目标、业务管理、技术管理、变革管理、配置管理、知识管理、通信和监测风险管理/问题。

（二）信息化软件项目生命周期的管理要点以及难点

1.项目启动阶段

项目启动时最为重要的一项工作就是需求分析，其主要目的就是为了对项目的建设原因以及需要进行解决的重要难点，以及可行性研究和分析。建筑项目的最终目标是中心，无论是主要项目干系人的利益焦点，或者是建设项目的主要目的，对为了达到目标而进行相关人员的利益的协调。项目的未来成果将通过使用科学合理的评价方法对预期成果和效益进行分析来评估。

在项目开始时，最为主要的就是要做好项目规划以及编制完善的项目预算工作，合理使用项目资金，确保项目建设过程中不会出现浪费的问题，避免产生重复建设的现象。除此之外，还应该注意从多个角度对项目进行规划，明确内容和构建方法，通过标准化项目招标选择承包商。

2.项目执行阶段

项目实施时是整个信息软件项目生命周期管理的主要时期。在这个项目中，项目管理侧重于需求分析、详细设计、项目实施、初始检查和调试的项目管理过程。

（1）该阶段主要需要进行的任务就是规划以及实施。需要在项目范围内进行工作分析。分析任务分析不同的时间、人员、资金和资源，形成一个科学执行程序，让团队按照项目的顺序工作。在实施过程中，参照开发计划，配合项目实施，考虑计划和改进，使之更符合实际，从而指导项目的准确性。依照实际情况，项目实施规划以及实际内容包含但是并不限制在项目范围中，对字典进行分析和调整，项目进度规划（包含甘特图、网络、活动清单等）。资源分配规划、项目预算费用、项目质量保障规划、风险控制计划、协调交流规划、变更项目总体控制规划等。

（2）项目过程中最重要的组成部分是收集、分析和确认项目要求。重量需求分析。内容要求明确，具体，可测量和控制。对需求进行详细的调查，用系统图和模型描述需求分析的相关内容，并确认需求。与此同时，严格的管理和标准化改变了需求，从而降低改变需求后为该项目带来的风险。

（3）在详细设计阶段和项目实施、执行相关的规范和标准必须严格进行，而开展了若干功能测试、性能测试以及集成测试，该系统应能够在设计并部署根据规格和科学方法。在项目启动前，需要对项目进行初步检查，对项目功能、技术、文件等进行全面验收评审，验证调试调试要求是否满足。项目应确保有足够的启动时间来验证项目实际实施的效果，并识别项目带来的风险和问题。

3.项目收尾阶段

进行项目收尾阶段的工作主要有以下几项：项目验收、工程收尾、行政收尾以及项目评估。

（1）作品验收。业主反应测试和验证项目审查和确认文件的项目交付，包括各种技术和评估信息系统领域的规定是否所有工作和活动的主要项目，各种各样的产品交付它是否满足要求的建筑合同，如果其终端用户的实际使用需求。项目验收后，将进入运行和维护阶段。

（2）合同的订立。终止合同是指终止合同并进行清算，包括解决所有未决问题。关闭将合同进行文件的基础上，批准合同及其附件和范围的变化，各承包商的技术文件和行政记录项目的建设过程中，金融支付和其他理由。

（3）执行结束。在已完成的工作被接受并交付工作的最终结果后，或在工作因任何原因暂停的情况下，已完成工作的信息和文件将被收集、汇编和公布，工作将正式结束。

（4）项目评估。建设项目中的最后工作就是项目评估，其中包含了评估建设项目团队的成效以及其最佳状态。

交付的最终产品的性能。项目评估主要包括总结项目验收后的执行情况，推广项目经验，为未来新项目决策提出建议，提高管理水平。评估结果形成一份综合报告。

4.项目退出阶段

项目投入运行阶段之后，配合业务开发、管理和技术开发，当项目功能不符合开发要求变更时，可考虑在新项目启动后将其退出。在退出阶段，还需要进行严格的活动分析和监管，以确定当前项目的主要问题，评估退出，并确定新项目，以便在开始工作后最大化价值。

一旦项目放弃批准流程实施，原项目必须放弃。一旦项目被放弃，现有的项目不能立即完全停止。必须等到新项目完成并经历了平行过渡之后，才可以全面清理建设项目，同时完全停止现有的建设项目。

二、信息化软件项目全生命周期的管理方法体系

（一）关于政府大型信息化项目管理的观点综述

根据多年的信息建设和实践操作，通过深入学习和讨论有关问题大规模项目管理信息，我们已经形成了一些观点的政府对项目管理政府大规模信息。

（1）第一种观点：大型信息化软件项目管理的本质是变革管理。大型信息化软件项目的目的一般都是建立一个综合以及一致的信息系统。这是一个单靠电子技术很难实现的目标。在许多情况下，不但要不断完善以及创新业务流程，以适应行业的实践。这种情况对于最初的项目管理模式是一种全新的挑战以及创新，以及最初的管理习惯的冲突和冲突，其本质是管理的变化。

（2）第二种观点：大型信息化软件项目需要有更好的项目团队管理能力。大型信息项目一般被分成一系列相互关联的项目，主要是相对独立的建设团队执行。每个项目团队都有自己的目标和资源。它主要是不同的领域专业人员创造的，同时具备独有的工作方法。过程的协调、监督、协调和控制比单一项目的管理要复杂得多，必须有较高的建设团队管理才能以及专业、全面的管理技能。

（二）全寿命信息项目管理体系

基于以上观点，在总结和不断改进的基础上，形成了一个系统来管理信息工程的整个生命周期。例如，信息化软件项目的管理模型主要描绘了项目管理的结构、理念和观点，项目管理的主要内容就是其管理知识；二是项目管理的工具主要描绘一个或多个项目管理工作的应用情况，将项目管理的模板作为主要的内容；第三，项目经理描述项目经理的情况和结果，反映了经验教训，注重项目管理。信息化软件生命周期管理系统。

下面总结了大型信息化软件项目管理模型。

1.大型信息化项目管理模式主要因素分析

目标管理、项目管理、业务管理、工程管理、通信管理、变更管理以及知识管理就是大型信息化项目管理模式的主要因素。这七个因素并不是项目管理中所有重要的因素，但它们在大型信息软件项目管理中尤其重要。大型的信息工程项目管理模型能够将“PMBOK项目管理知识系统”中得到普遍应用的9个知识领域进行结合，有效地管理信息工程项目。

2.目标管理

决定一个项目的总体目标信息并确保逐步实现大规模项目总体目标动作与多层次的目标单位，明确责任人、完成建设的时间以及完成的痕迹就是目标管理的主要作用。

因为大型信息软件项目本身的复杂性以及建设资源限制，有必要把信息化软件项目逐渐规划为更小的子项目进行管理控制。面对所有子项目的时候都需要把目标进行完善分解，注意具备明确起点以及终点的任务并管理和控制这些任务完成。因此，准确有效地分解目标，确保目标按照计划分解，是管理目标的核心理念。

因为建设项目本身具备一定的复杂性，同时存在各种各样的风险问题，分解目标往往偏离最终目标。因此，项目经理需要有一个全面的愿景，始终关注建设项目的总体目的，调改子目标，使其符合总体目标，并最终确保项目的总体目标的成功。

3.企业管理

了解和掌握业务是确保it项目成功的基础。信息的起点就是分析工作问题同时确定最终的解决措施，信息过程中必须时刻注意。能够全面了解以及掌控业务的一个主要方法就是设立一个由业务组织、业务流程以及业务数据组成的全球客户业务模型，并根据不断变化的管理需求进行改进。最终的信息是为了满足不断变化的管理需求和支持新的商业模式而构建的。

4.技术管理

假如信息服务的对象就是业务，那么技术就是信息发挥成效的工具。假如信息服务的对象就是业务，那么技术就是信息发挥成效的工具。技术管理必须从信息规划阶段开始。技术架构的专业设计和以及完善、产品的选择和匹配以及技术标准的开发和实施必须始终关注的三个主要要素。应特别注意技术的可行性和可靠性。

5.项目管理

要实现有效的项目管理，关键是要做好三件事。

（1）以PMO为中心建立项目组织。大型信息项目通常由一些较小的项目管理，职责和人员定义相对明确。为了保障实现信息化软件项目的共同目的，需要建立一个组织，以一致的方式管理以及调和子项目的时间、质量和资源分配。重要的是要记住，项目的组织结构并不是静止的，而是不断适应项目的需要。在项目的早期，总体目标被划分为项目，允许建立一个相对分散的组织结构。项目经理办公室监督辅助项目。在项目的最后阶段，需要建立一个相对集中的组织结构来测试通用系统并启动数据。项目经理办公室负责协调。

（2）建立并逐步实施项目管理体系。包含不过并不限于沟通和报告机制（如定期会议、报告等）、风险/问题跟踪、总变更控制、调度管理、项目权限管理等。该系统的设立以及施行为项目管理规则和流程奠定了基础。除此之外，各个方面对于项目管理的理解中得到了了解。建设一般项目管理行为，尽可能减少项目管理的交流成本。

（3）全面使用信息化软件项目管理工具和软件。它包含了项目建设规划、工程进度控制、质量管理、风险管理和一系列项目管理程序（如MS项目）工具。在这其中最为常见也是最为主要的三个项目管理工作：责任目标、沟通/报告和沟通/解决问题。

6.媒体管理

在大型的信息化软件项目中，沟通就是成功的主要元素之一。有效的交流能够使项目管理、业务管理和工程管理紧密结合，平衡项目各环节的利益，共同促进项目的成功。通常的交流方式包含定期的项目会议、项目沟通会议、项目报告、培训、采访和其他非正式的沟通方式。但在现实中，沟通的定义要宽泛得多。项目启动会议、系统测试、数据收集、维修和项目传播都是非常重要的沟通活动。这些活动提高了企业和用户对计算机化项目的内容和意义的系统理解，增加了用户的参与，并确保了项目各方的支持。

7.管理变更

变更管理是在信息技术的帮助下推动变更管理和建立新业务模型的过程。因此，在管理大型信息项目时，有效地使用变更管理的相关技术以及专业措施，以确保项目的成功。变更管理一般遵循以下方面：首先，通过显示当前项目管理中出现的难点和可能会造成的效果，加强变更的紧迫感；第二，得到高层领导的关注、参与和支持；三是建立领导班子、企业总部、信息部门和外部力量，共同推动变革；明确变革的目标和愿景；国家与尽可能多的领导人进行沟通，并改变观点以获得支持；得到支持后，迅速行动，取得成果；可悲的是，很多人都参与到改变中来，分享结果；你不断地加强了变化和结果。

8.知识管理

想要确保大型信息化软件项目建设成功，有必要有意识地加强系统设计者和用户之间的知识转移。通常情况下，这种知识的转变并不是一个单一的过程，而是在这个过程中，IT服务提供商和用户相互学习，加强沟通和理解，并共同进步。在知识转换过程中，用户经常向IT服务提供商介绍业务知识和他们对项目的需求。IT部门将向用户提供与系统相关的操作知识和管理思想，以帮助用户理解以及掌握系统。

常见的知识转换方法包括面试、培训、研讨会、结果分发等，但最有效的转换知识的方法是，当信息化软件服务提供商和用户组成一个项目团队，学习合作，并共同工作时。这样很好的增加了项目成功的机会。

三、结束语

信息软件项目的终身管理是软件工程知识和项目管理的结合。它的方法是基于两种已证实的方法的组合。然而，信息软件项目的整个生命周期管理有灵活的方法来执行不同的软件项目。以及具有独创性和创新性的信息软件项目，为不同的项目选择一个特定的软件工程模型，并将其应用到其生命周期的各个阶段。因此，信息软件项目的整个生命周期管理是一个需要回归现实、总结和积累的过程。