企业性质在管理过程中的作用

张倩 中海油能源发展股份有限公司配餐服务分公司

市场经济环境下，企业间的竞争异常激励，已占有部分独享资源、具有优势背景或处于垄断地位的企业都或多或少可以利用其优势，尽显商场优势，其内部管理也因其地位呈现出独有的竞争优势。企业获得优势的过程各不相同，或通过战略制胜，或掌握核心技术，再或者其从其诞生的那一刻即享有不同于其他企业的先天资源，国有企业亦然如此。中国的企业形式多种多样，民营企业、合资企业等等，而国有企业在各种企业性质中虽不特殊，但却因其出资形式，组织结构，管理模式等使其确实有着不一样的外部形态呈现，其管理也展现出独特的一面。

国有企业是指由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责而建立的企业，国家对其资本拥有所有权或控制权，国有企业作为一种生产经营组织形式，在具有商业类性质的基础上还兼顾公益类、行政性等特点。正因其所具有的双重属性，使得国有企业在管理上也有着异于其他企业的独特特征，如：组织层级众多、企业文化偏强、战略目标伴随社会性等特点，这些特征一方面让国有企业持续不断的发挥着社会职能，展现其确保基础，稳定经济为主的作用；另一方面，国有企业在市场环境中还是不可或缺的生产商、服务商，起着和其他企业相同的服务于市场客户的作用。而在后一个作用中，国有企业的性质给企业带来了优势机遇，也存在着诸多限制。

本文以Q 企业在管理中优劣势进行阐述。Q 企业为国有企业性质，拥有独一无二的资源优势，以餐饮配套及餐饮原材料供应链管理为主。企业成立初期，以较丰富的内部客户为服务对象，随后逐步扩展外部市场，服务于具有企业性质或行业外部客户，虽仍以内部客户为主要服务对象，但随着公司发展及业务开展，其供应商资源、物资资源、仓储能力、服务能力等均大幅提升。随后，在内部市场稳定的情况下，伴随着国企“走出去”的思路，对外开拓市场成为企业的必行之路。就目前市场状况来说，Q 企业所进行的餐饮配套及供应链管理业务形态类似于团餐服务或供应链一站解决服务，其市场是具有需求的，自身技术能力也是可以满足绝大多数市场需求的，但由于内部机制、灵活性、资本外力等原因及外部市场竞争的充分性，使得Q 企业未能在短时间内将其优势发挥，占领更多市场机会。近年索迪斯，爱玛客、等团餐企业迅猛发展，以供应链管理为主的蜀海、永辉彩食鲜也依托关联市场占据领军地位，各家所呈现出的不一样的创新运营模式、管理方式在市场上取得的成绩和国有企业性质的Q 公司在发展开拓过程中的相对过缓，让我们不得不关注企业性质在管理过程中制约。

一、管理流程的严苛及冗杂制约企业创新及思路引入速度

管理制度在管理中起着至关重要的作用，其作为辅助管理重要手段在企业管理的各个环节中存在，随着企业发展，越是大型，成熟度高、标准化高的企业约拥有更趋于全面和完善的管理制度。

由于国有企业性质，其在设立、发展过程中所遵循的政策方针与民营、私营企业差异较大，如在筹集资金，人员组成等。与此相关联的即内部各层级管理流程所体现出的过于细致，乃至冗杂的一面。案例中的企业在近几十年的发展过程中，不断积累总结，在作业、流程等方面建立极为全面完善的管理制度并逐年更新，涵盖财务、供应商、科技等在内的仅百余文件，这是企业标准化运行的保障，更是民营企业管理的天花板。当接轨市场常规餐饮服务模式，启动投资项目，由于项目金额较大其审批必须严谨，科研报告，咨询公司反馈，资金使用审批批复都应在管控下进行，且需严格遵照国家招标法及相关法律法规执行。但在部分细节流程上却出现制约生产的局面。具体表现在：

其一，部门内部自身制度的严苛，影响整体效率。各类项目评估、预算申请、盈利分析过程均属于正常流程，对一个项目的评估的确应该是全方位的，但其出发点及落脚点仍应是企业发展及其战略布局。但各职能部门从自身角度对项目评估的单一性上成本制约效率的问题所在。如：安全部门对项目评估过程中，看重安全风险最小化及所持有的保守规避化策略，而忽视或压制了市场开拓的重要性。在此过程中出现的基于单一部门的制度限制便成了制约因素。

其二，过程制度更倾向于合规性管理，而非追求利益。国有企业资金的动用的确应该有极为严格的管理制度所制约。但由于企业职能分工明确，细化且专化，采办类工作逐渐实行共享制度，由统一部门进行管理，这样极大地使流程一致及标准，但也出现不懂生产，只懂采办的业务行为的产生。采办部门由于执行其采办制度，对流程严控，特别是在采办方式选择、供应商候选等环节将重心仅放在关注合规性上，使得在正常采办环节中，要求提供大量说明、解释，以确保其部门进行的采办行为万无一失，而忽略了生产时间的紧迫性，特别是在外部疫情、进口产品等环境下，时间应更多的为生产到货预留。

对于国有企业来说打破低效率现状需要从摒弃相对僵化及烦琐的制度流程开始，这里所说的摒弃并不是不需要制度和流程，需要摒弃的是过于烦琐，重复的，多层级的审批管理制度和流程，缩短审批流程，将精力多放置于业务层面。管理审批是否到位，并非审核层级多少所决定，“华盛顿合作定律”阐明了人与人合作过程中的关系，并不是人力的简单相加，而复杂和微妙得多，当每件事都有多个人做主时，每个人所承担的责任就会变小，对事情的判断也会变低，管理人数越多，其每个人所尽到的管理责任越小。打破国企办事效率低的魔咒很大程度上要从建立国有企业现代化管理制度上入手。

二、福利不等于激励，激励机制优化推进企业发展

企业运行离不开管理者的职能，更离不开各级员工的执行及协作，而员工对工作的积极性、进取精神、创新意识、乐于协作的氛围都是企业发展的软实力。绝大多数员工不可能在没有外部驱动的情况下一直保持持续动力。具有效果的激励机制不但可以激发员工持续热情，奖励优秀，对其他员工也同样有鞭策效果，之所以称之为有效的激励方式，是因为其针对不同人员、不同情况而有所差异，才使得对人的效果明显。作为员工的人是需要一个明确的目的作为其驱动力的，这种目的性称之为动机，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求这五个层次需求。每个层次的需求在得到充分满足的情况下才会启动对下一个需求的渴望。同时，五方面的需求分为低层次及高层次两类，低层次的满足来源于外部因素，而较高层次的需求则来源于内部因素。作为国有企业在员工激励过程中各方面层次的需求必然会给予大家满足，但作为满足需求的激励方式却略显单一，员工所需的激励机制已不再是单一的薪酬等货币或物质奖励方式，而多为追求当面鼓励、职位晋升、拥有成就感等精神层面的激励。

由于企业性质的原因，早期企业中很大部分员工来源于岗位传承，员工对工作岗位依赖性极大。随着旧体制员工的老龄化并逐步退出决策岗位，年轻新员工的不断加入，激励机制的作用开始提升。原有的激励模式并不能激发新员工的工作热情，年轻员工对激励方式的需求已逐渐转移至对工作认可度、对更高职位、对成就感的追逐。对比现在激励机制过于陈旧，特别是通过岗位晋升所进行的激励，还仍有论资排辈的现象存在。即便给予岗位晋升的激励，也受到逐级提升、或激励机制周期过长的现象存在，极大的消减了员工工作积极性，也无法体现激励模式应有的作用。

对于上述问题的出现不可否认是国有企业状态下人才培养和激励过程中的常见现象。企业要改变现有激励问题，首先要从制度入手，建立健全绩效考核，形成客观、合理并具有一定比例量化的考核标准；其次，在评价过程中务必坚持反馈原则，对员工行为中积极消极面都进行反馈，以促进改进；最后，对绩效考核过程中设定得分层级，并适当拉大档次，设定挑战性目标。这样的绩效考核才有助于激励的执行，激励才具有客观基础。这样的绩效考核设定也是符合“目标设置理论”的核心思想的。当员工实现考核中更高级别目标时，即可基于更高的职位设定更高的目标，其更高目标即代表着对员工能力的认可，员工也会因承担更高的责任或工作拥有责任感，实现马斯洛需求理论中尊重、自我实现这些更高级别的需求。

三、战略更新，建立更加适用于外部市场的战略定位

企业的战略定位往往和企业通过自身优劣势分析而得来的，只有有效的战略才能给企业带来高的绩效和收益。战略管理作为企业运营的基础及决定性因素，不但发挥着企业绩效指引的作用，更对组织形式、员工协调等起到决定作用。

企业战略的制定方法有很多种，通常采用的SWOT 分析法，这也是多数企业所采取的方式之一，但国有企业的战略制定不仅取决于上述因素，还受到国家政策，社会职能等因素的影响。部分国有企业其实掌握很多绝对性资源，如通信、铁路、石油等行业，因此不可否认的成为具有资源，且具有实力的公司。随着国企“走出去”的战略及近年国有企业不断改制，在对外发展的力度上不断加大并采取对标、接轨等措施，企业也展现出异常空前的市场竞争意识，从自身业务出发，借助国企背书及独有优势力求突破市场瓶颈。

实际来看，有些国有企业的这种战略转型并未做足准备，在充分竞争的市场环境下对外经验相对较少，开放度和包容度不够，对市场内已有的规则接受度较差，各种制度的无法突破等都制约了市场的竞争力。

国有企业虽内部行动和思维一致性较高，但有脱离市场独自运转的生态圈。以Q企业建立中央厨房为例，国内中央厨房的兴起大约出现在2010 年，其极大的减少了现场切配出现的人工分散、产品不统一、效率低等问题，对集中采购原材料形成的成本降低等都有明显优势。国有企业通过建立中央厨房来实现上述目的，不失为一个好的战略转型方向，但其忽视了自身的特点。如：内部客户需求是无法完成满产，造成生产线的浪费，形成闲置资产或更高的成本产生。外部市场的进入，是与市场真正对话的开始，根据马太效应，只有面对强者，才有激发自身潜能的可能，过于循规蹈矩甚至闭门造车是不能给企业带来源源不断的生机。

在面对市场竞争时国有企业确实受内部大环境影响，在内部市场充足的情况下安逸生存，若想扩大价值，必定要逐步过渡到主动适应上。在此背景下，企业更应借此机会扩大市场销售，从而消耗产能过剩的现象。企业战略通常分为三类，成长战略、稳定战略和更新战略，Q 公司多采取的战略是稳定与更新相结合的战略模式，这种模式下企业不但要以新的生产服务模式提升现有服务标准，更要通过新的生产服务模式创造市场价值，在提升内部客户体验，降低成本同时，更加关注外部市场开拓，利用产能、设备资源，将战略定位于外部市场。建立中央厨房是作为外部市场开拓的基础，而不是盲目跟风却不能发挥作用的产物。

在国有企业性质下，企业即享受着其得天独厚的资源，又不可避免的伴随着历史的、体制的、政策的等不同问题，近年，随着中国经济的转型升级，国有企业只有通过自身的改革才能使自身得到复苏、增速。2013 年国家主席习近平提出建设“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路”的倡议，为国企进一步“走出去”提供了前所未有的契机，国企的“走出去”不仅是宏伟的大产业跨出国门，也包含企业从家门、行业门槛的“走出去”。这就要求企业从绩效、流程、制度等各环节进行优化调整，提升包容度、灵活度，减少刻板复杂的行事作风，尽可能与市场接轨，利用自身优势开拓外部市场并为自身注入新的活力。