区域总站变身“大家长”

文／徐波澜

中石化湖北石油荆州公司2018年6月实施增量、增效、增收“三增”改革后，大多数油站销量得到提升，员工收入大幅增长，工作积极性显著提高。不过，一些大站因为场地大、位置好、历年销量高，且出于竞争需要，往往会得到更多优惠政策，形成“虹吸效应”，客观上挤压了小站员工的生存空间。

面对改革带来的新情况、新问题，荆州公司通过充分调研和论证，在《荆州公司2019年运行手册》中提出了“加油站区域制管理”的构想，即公司将位于同一区域、彼此有一定竞争关系、相距5公里左右的几座加油站，合成一座区域总站，由总站长统筹安排这几座站的营业时间和营销政策。

通过打通员工使用，优化排班，达到了营销资源充分共享，避免竞争内耗的目的，改变了员工苦劳不均、收入差异过大的现状。同时，通过总站统一安排员工生活，让大、小站员工切实感受到总站“大家庭”的温暖，进一步提升了工作积极性。

实施加油站区域制管理，是改变同一区域大、小站之间不公平竞争的有效办法。2018年底，荆州公司领导到县市公司调研，组织站长召开座谈会时，部分小站站长反映，由于公司将营销政策向大站倾斜，导致周边小站销量锐减。要想改变现状，有必要把位于同一区域、彼此存在一定竞争关系的几座加油站捆绑在一起，通过统一员工使用，统一薪酬分配，让他们结成互帮互助的利益共同体。

实施加油站区域制管理是改变同一区域大、小站员工收入差异过大的有效办法。实行区域制管理后，相邻几座站的员工均打通使用，每个员工都要轮流到区域内不同的油站上班，给了每个员工相同的销售平台和均等的销售机会。通过这种办法，原来一直在小站上班的员工收入大幅提升甚至翻倍，原来一直在大站上班的员工勤快的、销售技能好的收入不降反升。

实施加油站区域制管理，是引导顾客均衡使用不同油站资源的有效办法。实行区域制管理后，员工会在不同站轮流上班，而且这几座站的营销政策基本相同。有的顾客会跟随喜欢的员工去不同站加油。这样，就让几座加油站的场地资源、加油机、加油枪资源得到一定程度的均衡利用，不再出现有的站排长队有的站门可罗雀的情景。

实行区域制管理的几座站间距大多在5公里左右，员工上班不太远，比较方便。站长开车或骑电动车在几座站之间巡查和服务，路上只需要几分钟，比较便利。

分站站长收入不降反升，为人员的顺利安置提供了可能。实行区域制管理后，小站站长变成大班长，中站站长变成副站长，收入仍是员工的1.5倍，分配系数没降，只是职务有所变化。由于区域站整体销量上升，大班长和副站长收入随着员工的收入大幅提升而提升，他们做得更开心。

几座加油站中闲置的站房，稍稍投入即可改成厨房、宿舍和浴室，可以为员工提供洗澡、食宿的场所，总站的凝聚力得到了增强。

6月底，荆州公司直属沙市片区下定决心，按市公司《运行手册》拟定的构想，拿出位于城郊接合部和符合区域制管理条件的锣场东、西两站，以及位于一条国道上、与系统外一座大站紧邻的年销量不足700吨的小站——皇屯站，进行了区域制管理改革试点。

4个多月以来，区域制管理试点——锣场总站取得了“员工优化精减、营销技能增强、服务质量提升、销量稳步增长、收入大幅提升、油站卫生加强”六大成效。

第一大成效：员工优化精减，人均劳效提升。改革前，锣场东、西两站和皇屯站3座站共有3名站长18名员工，合计21人。合并后，通过对员工进行优化精减，目前3站总用工为16人，减幅达23.8%，人均劳效显著提升。

第二大成效：营销技能增强，服务速度明显加快。通过总站组织的经常性培训，把员工送到中心城区大站跟班培训。通过把优秀员工引入总站，总站员工的整体营销技能大为增强，员工服务客户的速度明显提升。

第三大成效：服务质量提升，客户满意度大为提高。总站员工树立了“工资收入靠自己挣”的理念，明白自己工资的构成，懂得热情服务的重要性，服务起客户来不分上下班、白天黑夜、节假日，不遗余力，再加上营销技能增强，客户满意度大为提升。

第四大成效：销量稳步增长，总站经理干劲十足。三站合并后的第2个月，油、非销量同比双双增长。其中，油品月销量同比增长了26%，非油品销售额同比增长了91%。同时，燃油宝月销量从原来的50多瓶猛增至500多瓶，是原来的10倍。总站经理信心满满、干劲十足。

第五大成效：收入大幅提升，员工干劲倍增。改革前，三站员工收入从3000多元至6000多元不等，站间员工收入差异达3000多元。改革后，销量最小的站员工月工资达到6000多元，比原来增加了3000多元，翻了1倍；销量居中的锣场西站，员工月工资也达到6000多元，比原来增加了1700多元，增长了40%以上。销量最大、工资最高的锣场东站，员工收入与原来基本持平。

第六大成效：油站卫生加强，站容站貌整洁有序。总站通过立制度、划分卫生责任区、抓考核，把员工的责任心和积极性充分调动起来了。油站无论是加油场地、油罐区、营业室还是厕所，卫生程度比以往均有大幅度提升。

◇试点总站温馨和谐，员工干劲十足。 供图/徐波澜

统筹员工排班。总站通过精细化和优化排班，将所有员工在三个不同加油站之间打通使用，所有人员均轮流在三个站上班，站经理也在三站之间来回跑动，进行管理和服务。站长和员工的工作量非常饱满，三个站精减后的人力资源得到了充分挖掘和利用。

◇站里有了小菜园，加油员吃的菜新鲜美味还干净。供图/徐波澜

统筹营销策略。刚运行时，将东、西站分别定为柴油站和汽油站，使用不同的营销策略。运行一阵后，发现西站受地理位置、周边客户群的影响，汽油的增长较为缓慢。于是，改为与东站相同的营销策略。这样，西站的柴油销量得到快速增长，而东站的销量不仅未受到影响，反而有所增加。

统筹营业时间。根据三站的营业需要，统一安排各站的营业时间。其中，东、西两站均为24小时营业。皇屯站根据周边农民的作息时间，将上下班时间分别提前和推迟了2小时，关门后依然亮2盏灯，保证了歇业不打烊。短短一个多月，皇屯站月销量从50吨变成90吨，提升了80%。

统筹任务分配。总站对所有员工在不同的站下达了不同的推销任务，防止员工在一个站完成任务后在其他站偷懒不干。

统筹员工培训。为改变员工因长期固定在一个站上班、思维固化、动力不足的状况，8月起，总站所在的沙市片区对总站员工实行了“走出去、请进来”式的“双向轮训”。

“双向轮训”，就是将所有员工分期分批送到城区汽油大站跟班培训一个月，再经过严格的笔试和面试，决定其是否回区域总站。对考试不合格的员工继续培训3个月，仍不能通过考试的安排到其他小站工作。首批受训的4人中仅1人通过了总站的严格考试。这名员工回总站后，表现与以前截然不同。

为了让区域站以外的其他小站员工看到希望，得到训练和成长，沙市片区从其他小站选择优秀员工到总站工作，让其充分感受区域站的快节奏和充实的工作量，为推广区域制改革提前准备好优秀的员工资源。

统筹员工生活。区域站利用锣场东站原来闲置的站房和油罐区的空地，办起了小食堂、小宿舍、小浴室和小菜园，配齐了空调、热水器、洗衣机等。员工们下班后就近有热饭吃、有热水洗、有空调房休息，真正感受到“家”的便利。下班后，有些不愿回家的员工主动在站里推销非油品，打理小菜园，站里人气十足。

改革前，三站中的皇屯站因为是年销量600吨小站，仅有一名站长和一名员工轮换上班，吃饭和休息无法保障，员工收入很低。改革后，站经理蒋斌和副经理熊伟轮流给皇屯站送饭，并替换员工休息，帮助修理设备，员工充分享受到了区域制改革带来的“大家庭”温暖。

“六统筹”主要是改革外在硬性的东西，员工管理“五法”则是总站在运行过程中从思想上、制度上、员工关爱上配套转变内在和软性的东西。归纳起来，总站主要采取了“破、立、公、明、爱”五种方法，实现了管理配套提升。

一是“破”，即打破员工固有的思维和观念，打破员工的现有身份，让员工在同一起跑线上公平发展。

锣场区域总站成立后，首先就是打破原来的“按轻油销量定编用工总量”的观念和做法，将员工编制在原来的基础上合理优化，人均劳效快速提高。其次是员工原有的自营自管站身份、委托管理站身份统统被打破，现在统一都是总站员工，不让员工因原来的站属身份差异而产生人为的工资差异。再次是打破员工固定在一个站上班的僵化思维，对所有员工实行全员打通使用。通过合理排班，员工轮流到三个站上班，体现了公平的原则，不存在因三站之间劳动强度的差异、销量的差异而产生工资的差异。

二是“立”，即立规章、立制度、立考核。首先是立规章。总站利用晚上时间，组织员工认真学习中石化加油站的各种规章制度和管理要求，让员工做到熟记于心，不踩红线，不犯禁令，不进行违规操作。通过从严管理，让员工懂得不为获得蝇头小利而丢掉工作岗位，从开始就认认真真、踏踏实实地工作。

其次是立制度。锣场区域总站结合运行中产生的实际问题，相继出台了总站厕所管理考核办法、厨房管理考核办法、卫生责任区划分及考核办法、员工联量薪酬考核及二次分配办法，让员工们明白当班时应该做什么、怎么做、达到什么样的标准和要求。

再次是分任务。将各种任务指标分配给每位员工，让人人都明白每天当班时应销售多少油品、非油品、燃油宝、尾气处理液，兑换多少金额的电子券，并对以上任务进行考核，与员工的联量薪酬进行挂钩，让员工明白每一笔销售都与自己的工资收入直接相关。当每名员工积极性得到调动后，加油站销量得到了快速提升。改革不到一个月，西站日均汽油销量不降、柴油销量同比上升7吨多；最小的皇屯站日均销量由原来的2吨多上升到3吨多。

三是“公”，即营造锣场区域总站公平、公正的管理氛围。锣场区域总站在日常管理中对所有员工一视同仁，日常考核公开上墙，接受监督。对表扬、奖励和处罚一律通过总站内部工作群予以公开，并说明理由，让员工做到心中有数。

四是“明”，即引导员工学会明白算账。首先，让员工明白工资由几部分组成，如何增加工资。锣场区域总站明确告知所有员工，中石化为大家提供了公平发展的舞台，工资要靠自己挣，要多学习开口营销，多跑，多动，多开口，多流汗水。“你挣的工资总站不会分走一块钱。相反，你挣的工资越多，总站根据联量薪酬二次分配办法奖励的越多。”三个站原来燃油宝月销量加起来才50瓶，现在达到每月500多瓶，且还在持续上升中。

五是“爱”，即把关爱员工的理念落实在日常生活中。

为了让员工吃上热饭热菜，锣场区域总站改善了厨房设施，专门请了师傅做饭，为员工解决一日两餐。费用由锣场区域总站所有员工承担，每人每月200元，指定专人管理，建立台账，一月一公示，多退少补。为了让员工安心，锣场区域总站订购了统一的餐具，分别写上名字。总站派专人送饭到锣场西站和皇屯站，员工们每天都能吃上热饭热菜。

为了方便员工就近换洗，三个站均安装了热水器和洗衣机。同时，总站合理利用锣场东站油罐区空余地方开辟了一块小菜园，种上各种时令蔬菜，既降低了员工的生活开支，又让员工随时能吃上新鲜的蔬菜。沙市片区还解决了困扰锣场西站多年的没有饮用水的难题，既方便了员工又方便了客户。

所有这一切，充分体现了沙市片区和总站对员工的关爱。员工们真正感受到了区域总站“家庭式”的温暖，工作积极性进一步高涨。

◇“家庭式”总站，人人是主人。 供图/徐波澜