油价无下限 财务有应对

文／杨艳伟

低油价挑战下，销售企业可趁机进行财务管理变革，审视不足，主动应对，以求高质量发展。

2020 年初，突如其来的新冠肺炎疫情导致全球原油需求骤降，3 月欧佩克组织与俄罗斯就石油减产未达成协议，引起油价暴跌。这就导致处在产业链下游的销售企业不仅要面临油价低位运行、供需失衡、毛利率偏低等问题，而且要面临地炼严重的价格冲击和激烈的市场竞争。虽然最终石油输出国组织和其他产油国达成了减产协议，但规模较小，无法抵消需求减少。为了应对疫情后油价下跌的经营困境，销售企业应结合地区运营模式，深化财务管理，提升企业管理水平和竞争能力。

深植效益观念

在严峻的低油价形势下，全员要树立危机意识、责任意识，坚持以经济效益为中心，始终把低成本发展作为破局的重要举措，围绕经营目标做好开源节流降本工作。

创新思维，积极探索控制成本举措。如，办公用品可电商集中采购，开具专票降成本；发布公告选择供应商，二次议价，实现合同成交价对比入围供应商指导价硬下降；针对非油商品采购与厂家直接谈判，充分运用对方的供应链条配送；租赁资产，降低损耗；利用网约车，降低购买、租赁支出；严把工程质量关，用好资产保修期，降低维修成本；减少低效和无效投资，清理持续亏损且扭亏无望的租赁站点；强化股权企业管理，清理无存量收益项目且一直亏损的投资。

精细营销，实现量效双升。要用好消费大数据资源，建立客户管理卡，靶向制定油非结合的营销政策，切实提高油品价格到位率和客户回头率；要关注新零售新业态，研究疫情下消费心理和支付手段变化带来的商机，重点提升区域特色商品和高毛利畅销商品的销售占比，实现收益倍增；要先算后干，精细营销策略，满足客户差异化消费需求。

加大管理创新，引领降本增效。及时总结和推广开源节流、降本增效工作中的具体做法和经验，鼓励员工的首创精神，支持管理创新和资产利旧等小点子、小绝招。定期召开工作推进会和经验交流会，总结分享典型经验。充分利用网站、报纸等各类媒体加强对开源节流工作的宣传报道，营造良好的舆论氛围。

统筹资金管理

在疫情影响下，企业油品销量和收入面临双降压力，经营现金流存在萎缩趋势。鉴于很多成本费用支付存在“刚性”，财务部门要紧抓资金管理，防止现金流短缺，维护企业正常生产经营需要。

强化资金流动性管理，推动轻资产运行。引导客户提升非现金支付比例，加强货币资金回笼，减少资金在站时间和冗余金额。提高卡储值金额，加速账款回收，全面推进保证金、垫付款等清收力度，落实清收责任人。

存货方面，时刻关注油价变化，低库存运行，将月均合理库存总量控制在安全销售最低值。非油方面，倡导零库存理念，利用便利店平台优势推行售后结算模式，运用供应商的物流资源，减少资金占用，提高存货周转率。

实施资金紧平衡管理，守住经营现金流为正的底线。完善内部资金清算机制，传导资金使用成本理念，对地市公司考核资金占用成本，明确资金利息价格，控制对现金流为负的项目投资规模，引导地市公司主动关注资金使用情况，提高使用效率和效益。

强化票据管理应用。进一步提高电子商票支付比例，用好昆仑银行和商业银行的银行票据业务，在支付工程维修改造、非油品采购业务中优先使用票据结算，减少资金占用，降低财务费用。

梳理资产管理流程，提升实物资产使用效益。销售企业实物资产在资产规模中占比较高，要从源头改变闲置、重复购置、转资不及时、费用化账外资产管理不清、部分甲供材料价格虚高的问题。要进一步界定两级公司资产管理职责和权限，实现权责对等。

◇要想抗跌增效，方方面面都要革新。 供图/张 娟

地区公司下放资产购置、财务核算、维修保养、处置等权限，有利于解决实物资产管理“两张皮”现象，更有利于提高实物资产投入产出比和存量资产使用价值。要重点关注管理标准制定和政策指导，督促评价地市公司做好质量管控和指标考核。

科学纳税筹划

在政策允许下，如何合理降低税费成本，需要财务人员精研税费法规，运用好会计准则和税收优惠政策，加强各项税费测算，在业务发生前和过程中做到税收筹划指导。

密切税企关系，开展税收专题研究。地区公司要充分利用在省会中心城市的组织优势，加强与税务部门的沟通，特别是地方税种政策的研究。重点关注投资领域所涉及的不动产交易税和契税、资产持有环节的房产税和土地使用税。运用专业知识确保税负合理且最低。近期，在涉及一笔油站收购纳税业务中，因对不动产变更缴纳契税依据理解差异，经过沟通就节省税款十万余元。

用好社保减免政策。积极协调省市两级社保部门，运用好当前形势下中央关于支持减税降费等各项政策红利，足额享受社会保险费用减免政策，做到依法合规减费。

加强政策研究，厘清各项地方性行政收费。建立地区公司收费项目信息共享机制，结合法律部门意见开展行政收费合规性评估，如公安机关对加油站未配备专职安保人员的罚款、道路开口收费依据的合理性等，地区公司可主动与省级行政主管部门沟通，指导地市公司依法减少行政收费成本。

强化全员节税意识。税和费都是企业的成本，财务人员不仅要关注税款的缴纳金额和程序是否正确，而且要研习税费法规政策，科学筹划，逐步提高税收筹划能力，主动运用专业知识为企业创造效益，合理减轻税负，实现公司效益提升。

疫情期间代消毒，进站顾客齐夸赞。 供图/张 娟

管控预算目标

财务职能强调以预算控制技术来实现组织管理目标。以往耗费了大量的时间和精力编制预算，但仍没有将资源配置与效益产出、价值增加及竞争力联系起来。

实务中，地市公司独立的经济效益主体地位没能有效体现，造成预算偏差率较大，关心投入产出比的效益意识不强，加剧了预算执行不严格和对预算管控认识不到位的问题。

预算编制应具有全面性。通过“全要素、全方位、全过程、全员参与”编制预算，发挥预算的龙头引领作用。全面预算以战略引领、价值导向、整体协同、过程管控、政策透明为原则，以KPI 指标为业绩考核手段，引导企业目标实现。

预算控制应有科学性和前瞻性。预算目标要依据公司发展规划和市场实际。通过实行滚动预算管理模式，优化预算管理体系，用预算指导经营，强化过程管控，及时纠正偏差，将费用和资金预算执行偏差率控制在合理范围内。

维护预算执行的刚性和严肃性。没有预算、超出追加预算费用的，要经过“三重一大”决策程序重新审批，不随意调整预算。对于刚性预算指标要执行动态监控，如应收账款和存货管理等。

注重经营分析。加强预算管控是实现企业经营目标的有力措施，适时组织事中、事后经营分析，横向、纵向、内外对标，紧盯进度，及时通报。

应以账面数据为准，用因素分析法找出影响因素，分析预算执行差异原因，挖掘管理中存在的重点、难点问题，针对差异提出改进经营决策的意见和建议。

坚守底线思维

面对复杂严峻多变的市场和越来越严格的监管环境要求，财务工作要在合规上下功夫，在合规中谋发展。

财务职能是企业组织运行的一部分，不仅要会监督，而且要少讲“不”。要在底线范围内，多研究既确保合规又能解决业务的实际问题。要创新思维，用积极行动推动业务合规发展。

全面执行合规性要求，守住合规底线。不仅要落实中央八项规定和“三公五费”的财务核销要求，而且要做好非日常业务的审核把关，关注例外事项。建立财务发现问题预警和快速反应机制，重点关注苗头性和典型性问题，如客户经理代收款风险等，提出应对措施，及时防范和化解经营风险。

建立财务、审计、纪检信息共享的问题整改机制。形成财务发现和反映问题，审计调查和追踪问题，纪监核实和处理问题的闭环流程。这样可以更好地形成以问题为导向，以合规为底线，解决制约管理提升的瓶颈问题。

细化费用定额

销售企业业务相对单一，又同处一个行政区域的宏观经济环境中，费用项目的同质性较强，零售环节费用可以精准地实行定额管理。同时，要加强对变动费用审批监控评价，可以有效避免跑冒滴漏。地市公司应将预算指标和定额费用下达至加油站等责任主体，实现较好的费用管控目标。

明确费用控制主体。根据费用发生的可控性，把费用分为两类。一类由两级机关进行控制，如人工费、项目修理费、租赁费、银行上门收款费等；另一类由加油站层面控制，如办公费、差旅费、通信费、合理损耗等。根据费用主体不同，明确各责任部门的控制责任。

明晰定额费用科目设置。一级费用定额项目与网上报销系统预算科目完全一致，便于理解、操作。设置与零售业务相一致费用定额项目，分别是办公费、水电费、电话通信费、差旅费、租赁费、维修费、促销费、排污费、检测费、警卫消防费等。根据不同项目，实行资金预算和费用预算双控制。

细化油站费用定额标准。为统一口径开展定额管理工作，避免出现大的差异，在大量调研并广泛征求加油站意见的基础上，制定各项费用的定额标准。在费用核销时，要求加油站严格执行定额标准，差异较大时必须说明原因，以保证定额的公平性。随着经营情况的变化，费用定额标准要及时做好动态调整，以满足生产经营的需要。

加强第三方外包业务评估。重新审视加油机付出量检测、油气回收检测、各种预案编制、设计、工程监理等委托第三方开展的业务，重点关注必要性、经济性、收费标准合理性等。随着国家“放管服”改革深入推进，很多领域发生了变化，倒逼我们以新思维去检视这些传统业务，积极研究行业政策变化，有效降低长期形成的费用标准。

加强职能转变

财务工作的职能，主要涵盖了会计、财务和管理三方面。三者既有联系，又有本质区别。过去主要重视会计和财务职能，对管理职能重视不足。在FIMS 系统和财务共享中心建成之后，会计核算职能已实现信息化，财务管理职能运行日趋成熟，而管理会计职能有待提升。

持续强化业财融合。财务工作要向业务领域主动延伸，参与业务源头与各环节，发挥好资金保障、流程规范、预算管理等职能。发挥好管理会计的指导职能，全面及时准确分析量本利，算好盈亏平衡点，算好效益账，引导效益效率意识深入人心，持续向管理要效益。

发挥决策参谋职能。对项目决策提供财务可行性建议，结合战略目标实际整合企业资源，根据既定目标进行财务管理，提出建设性改进方案，通过对企业资金流掌握和风险管理，实现价值最大化。

发挥好内部监督服务职能。深入研究新业务发展的新模式，针对模糊性问题提出规范性意见，及时制止违规现象，避免老问题未改新问题不断的状况出现。成品油销售业务风险点多面广，集中反映在经营成果上。财务数据所反映的风险问题，可通过内部监督机制做专题研究，以便做好风险预警，确保业务受控运行。

注重素质培养，提供人才支撑。着重提升财务人员的业务能力和管理视野。明确重点岗位人员任职条件。财务关键岗位必须具备中级会计师以上职称，做到人岗适配，引导财务人员通过职称、资格考试实现自我提高。强化非财务知识的业务培训和岗位定期交流制度落实，必要时引入高层次管理人才，锻造一支高素质的人才队伍。

综上所述，低油价的严峻形势对成品油销售企业来说是一个挑战。但成品油销售企业可以将这次挑战当作一次财务管理工作变革的机会，趁机审视自身差距和不足，进一步转变观念，深化改革，主动应对，在变革中追求企业的高质量发展。

变革措施具体体现在探讨财务职能定位，提高财务管控能力，彰显财务价值管理作用，改善资产管理现状，拓展财务人员视野，提升财务队伍素质等方面。这些举措有利于地区成品油销售企业适应新经济形势，对企业在市场竞争中的生存和发展具有深远的现实意义。