财务共享背景下会计人员转型思考

□文/徐 幕 孙 睿

（哈尔滨商业大学 黑龙江·哈尔滨）

［提要］ 财务共享是不可避免的趋势，是未来财务发展的方向。越来越多的企业考虑开发财务共享中心，从而迎合未来的财务发展，并帮助自身完成转型。财务共享中心提升集团总部对分支机构运营情况的管控能力，提高企业效率，并降低经营成本。在这种背景下，企业对财务会计人员的要求也随之增高。本文探讨财务共享背景下财务人员如何转型，并提出相应建议。

一、国内财务共享现状

我国财务共享服务相比于国外开始的较晚，20 世纪末我国开始尝试财务共享服务，由跨国公司首先尝试设立财务共享中心。21 世纪，财务共享的概念被越来越多的企业家知晓并频繁讨论，越来越多的企业开始涉足财务共享领域。

2010 年，英国皇家特许管理会计师公会和中心通讯联合在中国区域内进行了行业调研，以已经在中国建立和预期建立财务共享服务中心的企业所在的行业作为研究对象，发现中国的企业大多数已经接受财务共享中心的概念，并已经着手准备设置财务共享中心。2014 年10月，我国财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，文章指出为了防止企业出现“信息孤岛”，实现相关信息的及时共享，应该推进规模较大的公司的财务共享中心的建设。在《2019 年中国共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况》报告中，发现已经有一半的中央企业建立或正在建立财务共享中心。随着信息化和大数据的发展，传统经营模式会导致企业信息滞后，无法及时地处理市场变化带来的问题、做出决策，严重影响了企业战略实施。由此看来，企业建立财务共享中心是势在必行的。因此，企业传统会计在以上背景下将会面临转型的问题。

二、财务共享背景下企业传统会计转型

（一）企业传统会计转型的必要性。一是企业传统会计偏向于会计基础核算，这些基础的会计核算工作往往是简单重复的，财务共享中心将简单重复的会计核算工作集中处理，按专业进行分工，实现规模化。随着信息技术升级，基础性的财务工作将会高效率完成，因此势必传统会计将会被取代。二是在企业发展过程中，企业传统会计的职能逐渐落后于市场需求。企业传统会计财务部门作为管理部门，却无法为企业提供决策管理，这显然是不合理的。企业传统会计要满足企业的发展，要逐渐从会计基础核算服务转变为决策管理服务。三是分散的财务部门会增加运营成本，同时降低经营效率，并且随着子公司的增加，企业总部的管控能力不断被削弱。建立财务共享中心，将财务人员聚合到一起，统一处理相关问题，这一举措的实施能让总公司第一时间了解到每个子公司的财务情况，实施监控，及时掌握各种状况。

（二）财务共享背景下企业传统会计转型后的特征。财务共享背景下，最明显的特征是集中化，财务人员的集中化和将集团分散的财务工作集中处理。在财务工作集中之后，财务共享中心实现专业化分工，使得财务工作标准化，基础核算转型为标准财务流程，原先各子公司在财务处理流程和操作方式等方面存在一定的差异，而财务共享使得各单位财务内容统一化、标准化，并且财务数据在平台上共享，增强企业对子公司的管控程度。传统会计也逐渐转型为管理会计，职能拓展为战略决策、内部控制等管理职能，支持财务分析、控制、预警预测等。

三、财务共享背景下财务人员转型

（一）向业务会计转型。共享中心的特点之一就是业财融合，对于企业财务人员来说，业财融合就是将业务思维和财务思维相融合，通俗来说就是财务人员要懂得业务流程等相关事项，借助财务上的数据进行分析决策，参与到业务决策中去。在此过程中，财务数据是进行业务决策的根本基础，业务结果为财务提供有效的反馈，双方缺一不可，互相影响。传统会计在财务共享背景下，要具备业务思维能力，依靠自己财务能力为业务工作提供支持，参与到业务决策中去。以预算制定为例，如果财务人员不了解业务部门的流程以及实际情况，就很容易导致预算脱离实际，使得预算资金没有发挥应有的效果。财务人员还需将财务上的数据转化为业务思维层面的知识，这样有助于与业务部门的沟通，了解业务知识可以优化两部门之间的沟通效果，破除沟通障碍，可以更好地实现业财融合。业财融合的趋势下，财务人员在了解公司情况之外，还要了解客户的情况以及竞争对手的情况，从自身财务层面拓展到业务层面，两个层面实现对接。

（二）向战略会计转型。企业战略是综合考虑外部环境以及市场前景、企业自身实力和所具备的各种资源，以提高企业竞争优势和企业价值为最终目标，对远期的问题作出重大计划和决策。毫无疑问，企业战略影响着企业的长期发展，战略会计的存在是必不可少的。战略会计不但要具有优秀的财务能力，还需要有大局观和长远的眼光，可以通过财务数据进行加工分析，最终提出对企业行之有效的战略计划。战略会计需要决策的是企业中长期目标，放眼全局，注重企业长远发展和远期战略目标。战略会计与其他战略人才不同之处，在于战略会计更为细致，因为战略会计不但具备战略知识，还要了解企业的成本与预算等财务方面的细节，可以更为细致地分析企业的发展，做出决策。战略会计是会计当中的顶级人才，属于高层次财务人员。战略会计需要根据企业的自身财务情况以及战略方向，确定企业财务共享的战略目标，不同的战略目标会将企业引领向不同的发展方向。

（三）向共享会计转型。财务共享涉及信息技术等新兴技术，而传统会计面临新平台、新系统时，往往会产生抵触情绪。财务共享改变了财务人员的日常工作习惯，在财务人员对于财务共享平台的操作十分陌生的情况下，可能不认为网上处理财务数据是便利的，反而认为其增加了工作难度。企业传统会计要向共享会计转型，第一步就是从思维上接受财务共享的新理念，适应新的工作环境，逐渐养成互联网思维；第二步是财务人员要积极学习有关财务共享的知识，熟悉网上操作的流程，学会使用财务共享平台的系统进行日常工作，形成新的工作习惯。共享会计除了处理具体业务的财务人员外，还包括运营管理人员，负责财务共享中心的日常经营、运行。运营管理人员需要及时处理财务共享中心的突发事件，及时答复员工咨询的问题，需要熟悉财务共享中心的流程与业务。

四、企业助力传统会计转型的培训管理措施

人才资源是企业竞争的核心关键，企业需要对传统会计人员进行科学有效的培训管理，帮助员工尽快转型、尽快适应新系统和新工作环境，投入到自己的工作当中去。

（一）整体培训体系建设。（1）公司应该建立完整的培训管理组织，划分为不同层级。财务共享中心内部应该有一支专业的培训队伍，负责财务共享中心相关人员的培训。培训管理队伍应按层级设置相应负责人，一级培训负责人是培训管理的支撑岗，主要负责培训方案的设计、培训活动的策划、培训预算控制以及培训团队人员管理等方面；二级培训负责人应该由各处室处长担任，主要负责具体培训活动的组织实施、负责统计员工参与培训的出勤情况并向上提供培训反馈。（2）企业应该建立培训管理规范。管理规范应规定培训计划和培训主要内容，培训计划应按照时间跨度进行规划分类；企业设置的培训内容应该尽量全面，包括专业知识培训、岗位技能培训、业务制度培训、职业素质培训等方面。专业知识培训，可以依托中国注册会计师的官方教材，辅以新出台的相关法规，对员工进行教育；岗位技能培训，针对新增系统对财务人员进行培训，例如电子影像系统和银企互联系统的操作培训；业务制度培训，针对不同业务制度进行培训，如资金管理办法、采购管理办法等；职业素养培训旨在提高员工服务意识和团队精神等职业素养。

（二）培训方式多元化。企业不仅应该设置内部培训，还可以邀请外部讲师对公司内部人员进行培训，或者企业可以激励员工进行自我学习。内部培训包括内部讲师培训以及岗位培训。内部讲师培训由二级培训负责人组织展开，主要培训专业层面的理论知识；岗位培训侧重于日常工作，主要培训员工的工作技能和满足岗位需求的相关技能，如沟通技巧、团队协作意识等。

除了上述方式外，管理层也可以考虑增加外部培训。财务共享中心可以派员工去相关机构进行培训，或者请专家和培训讲师对企业内部员工进行专项培训。外部培训一般为项目性培训或者有针对性的问题解决办法学习。

企业还可以激励员工自我学习，以自学网课的形式或者激励员工参与专业考试的形式进行。网络课程可以由企业引进，内容涉及财务共享中心即可，优点在于学习时间自由灵活，员工可以自行安排学习时间。企业也可以建立网上信息分享平台，有利于员工交流分享；企业鼓励员工参与的专业性考试应为官方考试并具有社会认可的考试。

（三）培训效果反馈。企业应该对培训设置要求，如考勤、纪律、效果反馈等。培训应该设置考勤，并严格执行，因故不能参加培训的员工应提前申请，无故缺勤者应被记录，记录情况影响个人考核。以上措施可以保证员工的参与率，从而保证培训的效果；在培训过程中，要明确纪律。例如，进行培训签到，不得迟到或者早退；培训过程中注意纪律，不得高声喧哗，电子设施保持安静无声状态。

培训结束后，企业要对后续成果进行调查、反馈、评估，评估员工对培训课程的接受程度，及时改正调整。效果评估可以通过考试和要求员工写培训心得等方式进行。实操考试和员工心得的评测结果，可以作为财务共享中心员工的个人考核指标。在收集培训效果反馈后，企业应该分析评估培训效果，进行培训总结，并将成果纳入档案进行归档，有助于下一次的培训开展。