集团企业财务共享中心的建设研究

◆宋宇佳

一、财务共享中心的内涵

财务共享中心最早出现在美国，旨在实现规模经济，降低成本、提高效率。之后Motorola 集团公司成立了财务结算中心，这是财务共享中心首次被引入中国。2005年，ZTE 公司成为在中国第一家设立共享金融服务中心的企业。在接下来的十年里，使用财务共享中心，已经成为企业集团财务管理控制的重要工具，众多集团企业利用财务共享中心进行有效实践，并取得了有效的应用成果。财务共享中心是一种对于企业中较为重复的，容易在企业内部标准化的业务进行重组和规范的管理模式，这种模式要求将这些重复性的业务组合成一个业务单元（共享服务中心），利用规范的流程来提效降本或创造价值，站在市场角度，为客户提供专业服务。通过成批处理标准化业务，给予财务部门业务更多的关注，从而最大限度地利用了资源，提高了财务部门的支持能力。

二、财务共享服务实施中的意义

目前，我国许多集团企业做大做强的过程中，显现出诸多问题。在设立分公司和子公司时，各分公司和子公司进行独立核算，基础会计业务多造成基础业务人员太多，造成管理成本高。传统的财务工作雇佣大量财务人员从事大量重复性很强的活动，不利于效率的提高，同时也存在着管理上的风险，不利于再创造企业价值，这些在很大程度上造成了资源的损失。财务共享中心作为当今财务管理的创新模式，在集团企业被推广和应用。财务共享中心之所以受到很多集团企业的青睐，是因为在经济飞速发展的当今时代，其能够帮助集团企业解决很多财务方面棘手的问题。

（一）提高企业扩大规模的潜力。当前，随着经济的发展，许多集团公司都围绕着产业机遇制定了扩张战略。集团企业建立新的子公司或收购合并其他子公司时，必须完善财务机构，不同地区分散的财务分支机构会造成集团企业形成较为分散的财务模式。集团企业采用财务共享服务中心，可以整合分散的财务信息与财务业务，为子公司提供相应的支持和服务，免去集团合并、收购以及规模扩张而造成的财务管理潜在风险。与此同时，财务共享中心为集团公司管理人员节省精力，去管理集团企业的其他业务，利用财务共享中心完成财务部门的标准化业务。对于机械性、重复性的会计核算业务，集团企业可以通过财务共享中心来进行处理，节省大量财务人员进行基础性财务工作，培养此类财务人员在企业财务管理和财税规划方面提供高质量的参考意见，协助企业财税业务的协同发展。

（二）强化财务管控。在集团企业中，母子公司之间缺少统一的财务共享平台，在各单位财务部门之间存在数据差异时，无法通过共享平台集中管理并及时纠错，也就造成很难管控各单位财务部门的信息不对称，作为集团企业的高层而言，难以准确把握业务部门的经营状况和财税业绩。母公司对子公司通过财务共享中心进行财务控制，利用平台上标准流程，简化财务操作手续，并实时采集基层财务部门的数据及信息。借助财务共享中心，实时数据的采集和分析不再是遥不可及、无法实现的任务。同时，集团企业可以更轻松地实现不同地区和不同部门之间的数据集成，为集团企业提高财务管理控制水平提供了有力支撑平台。集团企业设立财务共享服务中心，可以加强会计法规和公司财务制度的实施力度，实现集团内部标准化业务的集中结算，提升会计核算能力，提高财务管理水平。集团企业建设财务共享中心保证公司自上而下采用一致的财务平台，力求会计核算的精准化，财务信息的及时性，从子公司财务部门采集财务数据，生成财务报告后上传集团，为企业的管理运营提供及时的数据保障。财务共享中心的建立可使基础会计工作与财务管理决策任务分开。集团企业的会计工作将发展成为集约化、规范化和逐步实现的核算集中化，财务人员可以集中精力分担行政和分析工作，以加强对财务决策协助。

（三）提高效率、降低成本。集团企业利用财务共享信息平台，将资源和业务集中到财务共享服务中心进行处理。财务共享平台遵循共享服务理念，对基础会计业务流程进行优化，给予财务系统相应的支持，从而达到业务处理的规范化、精准化和简洁化。由一名财务人员同时处理多个相同和相似的会计业务，节省了财务人员的输出成本。通过减少财务人员数量，从而降低企业的人工成本。财务共享服务中心的成立，使得集团企业构建新的组织架构，以此为契机，制定更为合理的奖励制度，从而激发员工的工作热情和潜力，提高工作效率。财务共享中心标准化的工作，降低了对某些财务岗位人员的技能素质及学历水平的要求，从而减少了企业的人才引进成本。集团企业采用财务共享服务中心，促进企业规范业务流程，通过减少重复性和无效性的业务操作，从而提高财务效率，间接降低财务管理成本。集团企业各部门采用共享平台的财务流程和标准，避免不必要的步骤和程序。财务共享中心实时监控各财务部门的数据和指标，确保公司内部各部门之间信息的及时传递和管理分析。

三、实施财务共享服务的关键之处

（一）取得管理层的支持。管理人员的支持程度，决定了财务共享服务中心的建立与施行能否顺利进行，这也是提高财务共享中心实施能力的关键。在建立财务共享中心架构的同时，管理层还必须制定与财务共享中心相关的战略对策、实施计划等，以确保各部门、各组织之间不会产生业务冲突和文化矛盾。建立一个财务共享中心将会对其他除财务部门以外的职能部门对于新建立的财务共享中心会产生排斥心理，会认为新平台的建立对本职工作产生影响和冲击。为使财务共享中心得以顺利推广和应用，企业高层管理者务必要取得这些部门的信任与支持。

（二）财务流程的再设计。财务共享中心的建立，主要是流程再设计的过程。财务共享中心强调从核心角度对财务工作中重复性、标准型的业务进行重新设计流程，并根据最佳实践尽可能规范化，确保与业务服务接口的效益最大化，提高服务客户的效率。应付应收账款、资产和总账的管理、费用报销等流程是财务共享服务实施过程中最为常见的可转换财物事件。集团企业在财务共享中心重新设计的过程中，不能忽视影响企业经营过程的诸多因素，如企业的经营环境、企业规模、管理模式等，不应完全拷贝其他企业的成功经验，在设计企业流程与制度要充分考虑到企业自身的实际情况，保证建立的财务共享中心满足企业发展需求，适应企业的持续发展。

（三）实现财务核算统一化、管理制度标准化。统一集团企业的各子公司之间的会计科目、会计政策及会计核算方法等可能存在不一致的地方。财务共享中心的实施，将各基层财务部门之间的会计政策、会计科目、核算方法等进行统一化，同时对各基层财务部门的数据进行采集，并对所采集信息进行集中分析和完善，并对会计核算进行标准化管理。首先要在集团进行顶层设计，采用不断修订后的操作规范作为施行财务共享服务的必要条件；其次，各子公司财务部门通过集中培训全面掌握正式实施的标准操作规范；最后，想要财务共享中心行之有效，还必须持续监控和督查执行力度，实现标准化得以完成的最后保证。

（四）多系统有效整合，推进业财一体化。影像信息采集管理系统、企业报销管理系统、企业资源管理系统等系统和技术在财务共享中心建设过程中起到了至关重要的作用，这些系统是对信息采集、整合的重要组成部分。财务共享中心的出现降低对工作人员的技能要求，企业资源管理系统的应用缓解了传统财务工作中会计人员与不相匹配的财务专业知识之间的矛盾。ERP 实际上是一种服务应用系统，隐藏了业务领域的专业知识，给财会人员呈现的不再是复杂的财务处理页面，而是较为逼真的实际业务操作。财务共享服务应用框架中的影像信息采集管理系统也在其中发挥重要作用。企业报销管理系统从源头改变了纸质报销的效率低、跑断腿等缺点，大大减少财务重复性工作，从而提高业务效率。因此，有必要对如何将不同的操作系统整合到财务共享中心系统的建设中，以促进业财一体化整合，优化平台效率，有必要对系统的集成进行预先研究。

四、结语

总之，财务共享中心的建立不是一蹴而就的，它是一个不断完善的过程，这不仅需要集团高层的密切关注，也需要多方的配合和专业人员的指导和帮助。集团企业在建设财务共享中心过程中，需要制定好长期的战略规划，同时要不断变更财务管理共享模式，这些离不开资金的投入、各组织机构的配合以及企业财务转型的决心。虽然构建财务共享中心，是各大集团企业的发展要求，但是集团企业在建设财务共享平台过程中，仍需耗费大量的人力物力财力，需要充分考虑到企业自身实际情况，吸取其他成功企业的经验，探索适应持续发展的财务共享模式，使企业在未来市场中取得良好的发展势头。