数字化人力资源管理：整合框架与研究展望

李妍

摘要：数字经济发展下推动了企业转型升级，人力资源管理也迎来了新的变革，衍生出数字化人力资源管理。文章以数字化人力资源管理必要性为切入点，立足于社会物质观点构建人力资源整合框架，分析管理过程及管理结果的变化，提出研究展望，从而为相关工作者提供参考。

关键词：数字化人力资源;人力资源管理;整合框架

前言：

数字时代下，各种人工智能、云计算、物联网等技术和通信、传感技术融合，转变了世界发展模式，根据专家预计，我国未来经济增长动力源于数字经济，2025年数字经济规模达到60万亿元人民币，产业数字化占比提升至85%。数字化技术使组织技术更为便捷，塑造了新的协调、控制、合作模式，也让机器人、AI等数字智能融入组织内部关系网络，重新界定人力资源管理对象，不仅包含企业员工，也涵盖被数字化技术赋能的系统，需整理数字化人力资源框架，做好归纳工作，明确数字化人力资源管理的价值。

一、数字化人力资源管理必要性

人力资源管理与服务受到了数字化技术的冲击，以市场需求而言，人力市场需求产生变化，从传统业务转型为高端数字化业务，即便小规模公司，也跟上时代发展的步伐，推动数字化转型。Deloitte于2017年进行人力资本趋势调查，分析140个国家的人力资源管理，发现52%企业重新设计数字化商业模式，56%公司已经重新设计人力资源数字化管理工具。以市场供应侧而言，员工机器学习、只能面试、只能建立筛查及员工服务机器人等新技术的发展与应用，促使人力资源管理和大数据、人工智能等技术的融合，将智能技术用于培训、背调、员工激励、招聘、劳务合同等方面，促进人力资源服务升级。特别是面对新冠疫情的影响，加快了企业数字化转型速度，我国趋势最为显著，在《关联建立：技术变革促进合规整合》中，显示72%中国企业认可新冠疫情推动各企业、组织应用数字化工具、产品，未来两年大部分领导计划在部门内推广预测分析、人工智能等工具。人力资源已经站在了市场投资风口，公开数据中2016-2020年我国人力资源市场获得735笔融资，金额约为400亿元人民币，发展势头较猛。

二、数字化人力资源管理整合框架

人力资源作为社会发展四大资源之一，属于特殊资源，整合人力资源能够落实各项战略要求，从传统“劳动人事管理”转变为“战略精英合作伙伴”，加上国际秩序变化、经济贸易摩擦、公共卫生危机等，使得各组织必须利用数字技术进行创新，激发员工创造力和自我驱动力，合理配置人才结构，保持组织长期竞争力。

1.管理过程

以社会物质观点而言，没有什么是纯粹物质的或社会的，对象、实体、场所、人类、实践等一切都是社会物质，人类活动则界定了物质对象功能。立足于该观念，明确技术是数字化人力资源管理基础，参与者为执行主体，管理实践则是核心内容。

（1）数字化技术

技术可以看做复杂的社会物质实体，是组织生活中重要部分。在数字化人力资源中，技术包含人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等，具有复杂、多重、互相依赖、短暂等特点。立足于人力资源管理，数字化技术催生出数据挖掘、预测算法的人才分析事件，通过实时采集员工即时、全面的数据，使得管理者能够了解员工教育背景、人格、个人技能、资历、互动关系等动态，服务于人才发展和配置团队人员的决策。根据组织全局人才盘点与个体员工画像是技术应用的代表性实践，组织人才盘点方面，管理者可利用数字化技术，通过定量数据精炼、简单地反映员工特征，制定内部培训发展规划。例如，德勤人才管理系统，根据各团队领导对未来愿意支付员工新水、员工共事意愿打分绘制员工分布图，以此考虑未来培养员工计划;个体员工画像方面，能够了解其培训、学习需求，开发人力资源。例如，亚信公司人才培训中心，收集员工关键优势、核心特质等信息，利用“访谈记录”、“数值分析报告”构建人才画像，加强对员工的了解，安排恰当培训项目，推动员工成长。

（2）管理参与者

人力资源管理参与者是指组织行动，或是被管理的群体，包含HR部门高级人力经理、业务合作伙伴或是提供人力资源服务者、使用人力资源管理者等。现阶段，组织内部数字化人力资源管理，员工记录追踪、指纹人脸签到、设备操作轨迹、视频监控等屡见不鲜，各参与者或是主动监管，或是被监管，均通过多样化设备收集员工信息、网络足迹及文本信息等数据，以此确定人员的工作情感、工作行为。组织可根据员工沟通记录，利用仿真模型或机械学习算法，推测员工关系网络，有助于组织了解员工行为、组织活动等多方面细节，为人力资源决策及制度建设提供依据。并且，长期处于组织边界的零工工作人员，精准全面、单向的评价记录，成为人员和组织联系的重要途径，以此记录员工工作行为、地理位置，做好员工联系与管理工作。

（3）员工-组织关系

社会物质观点中，认为物质（技术）与社会（人）不可避免会交织起来，技术能够为行为者提供更多数据参考，了解更多管理可能性，使得某些行為成为可能，约束其他行为，参与者也需要和技术不断互动，完成日常任务。人力资源管理实践中，数字技术消解了管理空间、时间的界限，包含电子邮件、移动电话及办公系统的沟通技术，克服员工任务、时间不同步障碍，实现全天候联结，且推动零工经济、远程办公、人才云等模式兴起。例如，新冠疫情阶段，国内外诸多企业采取居家办公模式，通过组织与员工的远程协作、沟通代替传统模式，打破了空间与时间限制，组织生产目标不仅能够依靠内部员工完成，也可利用外部劳动市场，借助人才云购买人力资源完成。此种实践对员工和组织关系造成影响，无边界、日益开放的工作模式下，员工经常处于边缘地带，在不同客户与组织间流转，失去了和某同事、组织培养持久情感联系机会，特别是零工模式下，组织结构对员工影响减小，临时劳动关系也不会让组织对员工发展进行投资，挑战了传统的互惠共识的员工-组织关系，催生了更为松散的员工-组织联系，减少员工参与组织环境程度。部分学者指出，人力资源经理也要转变网络思维，增强自身构建跨组织关系能力，将人力资源作为组织关系竞争必需品，不再是组织拥有、可控的静态资源。

2.管理产出

数字化人力资源管理结果产出关系员工、团队及组织者三个层面。以组织而言，数字化人力管理影响组织绩效、雇主品牌、服务质量、管理灵活性等，数字技术可为人才、员工管理及沟通交流提供了更多支持，可借助大数据技术驱动创新绩效，促进提高人力资源服务质量，有助于管理者掌握员工能力、技能，对其信息进行评估，明确哪些因素对员工具有影响，以此激发员工求知欲、流体智力等，对提高人力资源质量具有积极影响，还能节约人力成本，优化管理效率。以团队而言，数字人力资源管理能够影响团队绩效及其创造意愿，通过数字平台，能够鼓励、引导员工积极交流自身想法，完成组织下达的各项任务，迅速判断团队内创造性人员，将员工潜力挖掘出来。以员工而言，数字人力资源可影响员工绩效、工作满意度、工作压力、情感依恋、工作动机等，管理过程中使用内部社交工具，能够让各部门、岗位人员积极交流自身想法，逐渐增强员工对组织归属感，强化员工和员工、员工和组织的联系，也能够利用设备访问员工程序，了解员工需求，对员工工作情况、状态实时监控，拓展收集信息细节与广度。但是，员工尽管能随时利用设备、技术开展工作，却会造成职员工非工作时间也要全天候工作，加剧员工家庭与工作冲突。

三、数字化人力资源管理研究展望

1.完善人力资源管理理论

数字化人力资源管理理论方面，由于数字技术仍发展较晚，技术更新较快，迅速融入至组织各管理环节中，导致尽管部分学者以技术采纳、采纳模型、统一理论等方面分析技術对管理的影响，却存在局限性，主要是人力资源管理不仅涉及功能使用、技术应用等，还涉及组织战略规划等，难以有效利用现有理论框架进行分析。因此，面对数字技术的发展，应当重构人力资源管理理论，实现组织、管理、技术的融合，解释组织各种管理现象。

2.探究组织-员工新关系

在数字人力资源发展下，转变了组织、员工传统关系模式，员工可能采取不同工作模式存在于组织中，工作和生活、工作和工作间的界限也随之模糊，应当加强对员工行为、态度受到雇佣形式影响的分析，确定数字化时代员工家庭、工作冲突及其工作幸福感。深入探讨后，方能以此制定激发员工动力机制，明确员工创新想法不仅受限于个性、能力，还会受到环境影响，数字经济为员工提供了灵活性、移动性更强的环境，需进一步研究组织怎样激发员工动力，适应数字经济时代。

总结：

综上所述，数字经济时代下，促使人力资源管理迅速发展，从传统以HR部门管理为主，到以大数据、互联网新技术为方式的数字化人力资源，应用科技发展一日千里。各组织为激发人力资源效用，挖掘员工潜力，应加快数字化转型布局，推动数字化增长，从完善人力资源管理理论及探究组织-员工新关系这两方面出发，加强对数字化人力资源管理的研究，保证组织发展适应时代变化。

参考文献

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[2]卜云峰，郭建琴.基于数字经济背景的人力资源新木桶原理研究[J].企业改革与管理，2020，（15）.81～82.

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