深化石油企业三项制度改革的几点建议

摘要：近年来，国家陆续出台了深化石油企业改革“1+N”系列文件，企业内部三项制度改革是石油企业改革的重要组成部分和关键环节，提出了要深化石油企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标。2020年6月，党中央、国务院立足新阶段新形势，做出实施企业改革三年行动的重大决策，印发了《企业改革三年行动方案（2020-2022年）》，深化三项制度改革是实施企业改革三年行动的重点任务，也是评价改革成效的重要标准之一。切实把三项制度改革推向深入，是深化石油企业改革重大部署的客观要求，是推动企业实现高质量发展的必然选择，也是激发干部员工活力的内在需求，具有十分重大的意义。

关键词：石油企业;三项制度;改革建议

引言

石油企业在进行三项改革过程中，劳动人事以及相应的分配制度是整体企业在发展过程中能够进行有效改革的工作基础，而基于上述三项制度，中央及地方均以专项文件的形式对改革工作进行了有效的指导，并且使相应的改革工作得到了较为突出的现实推进。然而，在具体的改革过程中，仍然有部分企业由于其自身所存在的诸多现实问题，使相应的改革过程难以得到有效的推进。就其石油企业而言，企业在发展过程中自身的外部改革所具有的滞后性相对明显，因此，在石油企业的发展过程中，若需对三项制度进行改革，便需要充分的对企业的外部改革环境进行综合性的研究，并且从外部改革角度充分的带动企业内部进行更加深化的改革。

1三项制度改革背景

所谓企业“三项制度”改革，是指管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，旨在增强石油企业活力、提升石油企业竞争力。从1992年破“三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅），并推行全员劳动合同制，到1998年开始的企业三年攻坚战，均把“三项制度”改革作为配套措施一并做出具体部署。然而，由于当时保障制度未健全，就业压力大以及执行过程中有偏差，改革一直在牵绊中走走停停。党的十九大提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业。此举必然倒逼石油企业提升公司治理水平、建立健全现代企业制度。其中，“三项制度”是企业市场化改革的“牛鼻子”，抓住了“三项制度”也就抓住了企业全面深化改革的大方向。石油企业三项制度改革不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及企业各级管理岗位设定、定岗定编、人员选择、组织重构、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利等方方面面，必须树立系统思维，通盘考虑改革的各个方面。

2石油企业三项制度改革难点

2.1激励措施不到位

改革之路并不是一帆风顺的，大多数员工对改革都抱有抵触情绪，一是因为改革意味着变化，一般而言，石油企业的老员工已经习惯了目前的工作方式、固守着自己的工作习惯、抵触工作环境的改变，对未知的变化难免会产生恐惧心理;二是因为激励效果不明显，改革的过程必然会损害部分人当前的利益，个人利益受损更加剧了员工的不满和排斥。实际上，激励效用能否发挥还取决于是否能在制度框架内合理地拉开差距。然而石油企业长期受“大锅饭”思想的影响，讲求平均分配，因为差距意味着矛盾，这与“以和为贵”的传统思想产生了冲突，导致一时间在薪酬方面难以拉开差距。并且石油企业缺乏配套的薪酬制度和绩效考核制度作为依据，改革工作难以展开，激励效果自然大打折扣。

2.2人力资源管理机制不完善

在三项制度改革的影响下，石油企业对人事制度进行了改革，但是缺少了相应的支持以保证改革顺利实施。当前许多人力资源改革难以推行，最终成为了单纯的纸上空文，没有能够真正推行到石油企业的日常管理中。人事制度改革缺乏实质性创新也成为了一个问题。但是很多情况下石油企业的人事制度管理的内容没有实质性创新。具体表现在石油企业人事管理制度的不全面，以及缺少人才发展规划和僵化的用人制度上。

3深化石油企业三项制度改革的几点建议

3.1强化技术技能人才培养

技术人才方面，加强青年科技英才培养力度，构建双向交流培养机制，择优选拔科研单位、基层单位岗位对调交流锻炼;针对核心关键技术和“卡脖子”技术难题，有力有序推行“揭榜挂帅”机制，为高层次技术专家发挥作用提供平台。技能人才方面，坚持基于核心技能精度和全流程广度的“两个维度”培养模式，在核心技能精度上，完成技师及以上高技能人才考评工作。在全流程广度上，实施全流程“大工种”广度培养，积极推动操作技能人员“大工种”认定，推进高技能人才队伍建设。

3.2完善以职数设置和岗位职责相结合的职位职级体系

建立完善领导人员职务职级并行机制，进一步理顺企业管理层级和单位级别、干部职务层次和职级序列。根据企业实际需要，按照精简高效原则，优化领导班子岗位设置，差异化核定领导班子职数。健全领导人员职位体系，明确岗位职责和任职条件。研究构建领导班子结构模型和领导人员能力素质模型，为推动干部能上能下、依事择人、人岗相适提供依据。

3.3完善石油企业的薪酬制度

第一，需要对石油企业自身的工资总额进行具有创新意义的管理，在企业的工资管理过程中，需要使其自身所具有的灵活性得以进一步增加，在发展中，需要进一步放宽相应的竞争类企业工资总额管理，或者对竞争力企业的工资管理工作进行有效的下放。当前社会背景之下，部分企业已经能够充分的对自身的工资总额管理进行初步的探索，诸如场景化考核等诸多薪酬发展模式正得以逐步的建立，在发展过程中，需要进一步对优质的薪酬改革经验进行有效的总结，并对相应的系统改革经验进行有效的推广。第二，在发展过程中，需要充分的对石油企业责任人薪酬改革配套制度进行有效的构建，在企业业发展过程中，需要进一步的对岗位分红权、员工持股等诸多中长期激励政策予以有效构建，并且需要积极鼓励企业的负责人对长期效益予以综合研究，使企业在发展过程中能够拥有更加长远化的特征。

3.4健全完善选育管用机制，全面促进“油公司”干部队伍作用发挥

突出重實干重实绩的选人用人导向，积极开展领导班子结构优化。持续加快年轻干部培养选拔，打造高素质专业化年轻干部队伍。坚持严管和厚爱结合、激励与约束并重，激励干部担当作为。一是拓宽“选”的维度，树立鲜明用人导向。开展年轻干部专项调研和履职评估，建立持续发现和动态管理的长效机制，目前油气单位90%以上配备“70后”党政正职，“80后”班子成员比例1/5以上。二是增强“育”的厚度，持续提升能力素质。强化干部思想政治理论教育，全覆盖组织参加党的十九届四中、五中全会精神专题培训。举办领导力拓展培训班，帮助各级领导人员加强能力建设，提升引领发展水平。

结束语

综上所述，石油企业三项制度改革是利国利民的重要改革，石油企业应当认真贯彻实施这些改革，更加合理地利用现有的人力资源，解决人力资源管理中存在的问题，进一步优化企业内部环境，促进石油企业的长远健康发展。

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作者简介：谢华，1979.4，男，汉，湖北恩施，大学本科，政工师。