国有企业绩效工资差异化考核及分配

杨晓鹏 王雪琦 闫清 杨超

摘要：本文先阐述了国有企业绩效工资分配存在的问题分析还有对绩效工资制度设计原理思考这两个方面，然后又分析了差异化机制分配优化措施，并提出个人的见解。

关键词：国有企业：绩效工资：差异化考核：分配

结合目前我国国有企业发展建设的具体需求和情况，需要把国企中的绩效工资差异化考核以及分配进行综合分析，如此才能进一步促进国企员工的工作积极认真，同时打造公平公正的工作和竞争环境，然后让效益实现最大化。而当前国内多数国有企业在进行绩效工资差异考核还有分配的过程中，还是会受到一些主观和客观因素的影响，怎样才能解决是相关管理工作者必须重视的。

一、国有企业绩效工资分配存在的问题分析

绩效工资制度是企业分配体系中的重要组成部分，他能有效推动工作人员履行自身职责并积极主动的参与企业的经营过程中，而且也能合理落实按劳分配原则。但是因为诸多因素导致，当前国有企业在绩效工资的分配上具有着差异化特点与诸多问题，包括当前绩效工资在员工总收入上的所占比例太大，绩效工资分配普通员工没有实现基本平衡，就比方说有很多工作非常积极而且认真仔细的基层员工他们拿到的工资是最少的，而那些管理人员玩忽职守基本不过问工作但拿到的工资却比前者高尚很多，在常年习惯的影响下工作人员感觉绩效的工资是对岗位工资的一种补充，而这些都是留给那些有后台或背景的人员，所以绩效工资的激励作用并没有发挥出来，基本都是这种形式。现在的绩效工资分配存在考核难的情况，有很多任务量重的员工他们出现錯误机遇比较大而且很多时候都无法完成任务，因此考核的时候并不会根据他们的贡献大小去进行绩效分配，甚至有某些时候出现多干且少男的情况，这种不科学的绩效考核体系极大约束了工作人员积极性和参与度，对国有企业而言是发展的阻碍。

二、对绩效工资制度设计的原理

绩效工资制度开展的初衷就是建立在原本工作人员工资的基础上对他们工作业绩的一种肯定，能有效起到激励和推动作用。岗位工资往往是一种保障而绩效工资就属于激励，有些业绩比较好的员工需要得到激励，业绩差的员工要进行负激励。但国企中对于绩效工资的设计上没有实现平均化分配，完全无法体现出真实的业绩水平，这就脱离了本来设计绩效工资的初衷。导致的效果是管理人员对员工的激励不明确，工作人员经常出现消极怠工和推诿的情况，但却能对管理者起到激励效果。面对这些问题所有的管理人员都感觉需要设计可量化和可执行以及员工接受这些能够对日常工作有推动效果的绩效考核标准体系。但实际运营的时候落实并不到位，企业中的经营部门有很多量化指标，这些指标虽然很好设置，而且考核相对平衡执行也很到位，那些管理层他们在对工作人员服务的时候因为不好取得那些量化指标，这也成为约束绩效工资考核管理的难点。

三、差异化机制分配机制探索

根据以上所描述的各种问题，国内的国有企业公司对于绩效工资差异化分配考核基本都展开了新一轮的改革与创新，在公司内部进行全面推广普及具体的操作方式应当从以下几个方面落实。

（一）按岗论绩

把干与不干或干多干少这个概念明确，绩效工资是根据每一个岗位所能提供的贡献度确认基数，比方说有一个公司财务部门现在一共有5名员工，如果把他们的总工作设定是100分，那么5个工作人员从事的岗位每一个人都是15分一共75分，其他的兼职工作包括税务预算和档案统计管理等综合部门，可根据他们的工作量和责任划分成其他分数一共25分，所对应的兼职谁去做那么这些分值就要加给他。执行的时候各岗位确定好兼职工作分值部门中的所有人员经过沟通商议在遵循相关原则的基础上把他们的工作领回去做好[1]。

（二）按绩考核

根据多劳多得原则，绩效工资应当以业绩为主导展开二次分配，突出多劳多得和优劳优得观念。从上述的例子上分析在5个岗位设置每个人对应一个表格然后展开个人考核，最终得出业绩考核结果，如果在年度考核评价当中工作人员的月考核综合分比较高，那么他的业绩最佳。其中所执行的一人一表这种考核的机制是非常重要的，其中的指标设置不能太多要根据这些工作人员各自的岗位和工作方向设置分值，一般而言设置3～5个就行，按照指标可取得、可量化以及可执行这些条件实现按绩考核[2]。

（三）事岗分离

为了让国有企业中的人力资源进一步发挥好统筹作用，在进行绩效工资分配的过程中应当把工作人员的职业生涯发展包括在内，因为企业内部人员流动性会很大，有可能出现本专业流出也有可能会从其他专业流入这些现象。为了发挥好老员工的带头作用，他们应当对新员工进行培训教育让他们能尽早投入岗位工作中，确保所有的任务都能同步进行，确定好事岗分离这项原则，人员不改变工作量增加的前提下由谁去负责那么绩效工资就会由谁获得。另一个角度上如果有新的工作人员加入队伍以后他们的业务不熟悉，哪一名老员工去指导这些新员工那么绩效工资就要发给他们。如此一来就有效解决了之前国有企业工作开展中提高任务量但是薪酬不增加的情况。在这些条件下国有企业中的每一名工作人员都会积极投入进去，改变了被动的情况，整体推动国企的经营与发展建设进步。

四、国有企业绩效工资差异分配基础

落实绩效工资差异化分配的前提是岗位价值合理评估，建立在一套完善的评估方法上对各岗位的相对价值全面分析，尤其是找到那些关键性的岗位就像说明书一般，把具体的项目明确标注[3]。也就是说只有把岗位的价值评价做好才能更好的去实施绩效工资差异分配，通常来讲国有企业中不同业务在部门开展工作的同时应当建立在人力资源部门辅助下完成，根据自己工作的真实情况确定好岗位的各项指标，建立了评价体系以后最后一步就是工作人员的个人能力是否能胜任岗位，这样一来对比就比较简单。具体的细节部分要把握好评价的是岗位而不是个人，评价的指标对应的是岗位全年工作的情况并不是某一阶段的工作，评价要立足于正常的业绩水平岗位价值并不是工作业绩岗位价值太高或太低[4]。

就比方说一级指标包括知识技能、岗位责任、工作努力程度、工作环境，二级指标是学历、工作经验、创新能力、风险管控责任、法律意识、协调能力、工作压力、内部紧张程度、工作均匀程度、职业病、时间以及危险性。分值的分配主要是研究生5分，本科4分，专科和以下三分、工作经验3年和以上的5分，两年3分，1年以下的1分。创新能力上能坚持创新的5分，偶尔创新3分，不用创新的1分。风险管控方面能达到内控节点并解决风险问题较多的5分，环节比较少的3分，没有涉及到风险的岗位1分、法律责任上能够确保岗位廉政廉洁钱有责任心的5分，这些比较少的3分，没有涉及到法律的1分、外部协调责任较重5分，少的3分，没有涉及到的1分、工作压力较大的5分，压力一般3分，工作轻松1分、工作紧张程度较高的5分，一般1分，不紧张1分、工作均衡向上经常加班的5分，均匀3分，加班量少的3分、容易得职业病的5分，自己注意并避免的身份，不会得职业病的1分、时间方面节假日加班5分，偶尔加班.分，不加班1分、高危险性作业5分，一般危险.分，无任何危险1分。对以上这些岗位打分，分数值越高的岗位所对应的绩效系数就越高，工资也会随之上升。具体操作中为了确保评估的结果质量合格，人力资源部门的工作人员他们对国有企业内部的各岗位必须全面熟悉，还应当邀请一些专家共同参与到评分中，其中的指标分值尽量保持细化，在评估之前要集中展开培训[5]。

五、总结

综上所述，国有企业对国民经济发展而言至关重要，为了促进其中工

参考文献

[1]王蓉.国有煤炭企业绩效工资改革中存在的问题及对策探讨——以山西省C煤矿机关为例[J].企业改革与管理，2021（18）：102-103.

[2]宋妲音，许冯.基于摊本入职的国企岗位绩效考核优化对策研究——以A公司为例[J].企业改革与管理，2020（23）：85-86.

[3]孟琰彬，武健，王锁会，刘丽，赵经洲，王梦，李振.大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系[J].国企管理，2020（03）：6-25.

[4]陈静.国有施工企业薪酬绩效管理问题与对策研究[J].今日财富（中国知识产权），2019（01）：100-101.

[5]胡日查，王瑞永.国有供热燃气公司绩效考核体系的优化设计[J].中国管理信息化，2018，21（09）：88-90.

作者简介

楊晓鹏，男，山东宁津人，出生于1979年8月1日，本科学历，中共党员，中级工程师，政工师职称。现就职于中国石油管道局工程有限公司国际事业部，任总经理助理，人力资源部经理，负责人力资源战略规划，体系建设，绩效优化，职级规划等人力资源工作。