化工项目控制管理在EPC项目管理中的有效性探究

齐朋(江苏中圣高科技产业有限公司，江苏 南京 210000)

0 引言

EPC项目管理是指公司受业主的委托，根据委托内容以及合同约定对工程中的某个或是某些项目进行承包。通常常见承包项目有：设计、采购、施工、试运行项目等，此外还可以对全过程进行承包。EPC项目管理的成败对于项目的影响是十分巨大的，能对最终的利润产生巨大的作用。EPC项目管理在西方的发达国家已经非常成熟且成为一条完整的产业链，但是对于我国来说还是处于发展阶段，EPC项目管理对于传统的工程项目管理来说能大大缩短建筑的施工周期，提升施工效率和管理效率，因此在我国受到了青睐。

1 项目控制管理在EPC工程总承包项目中的作用

EPC工程总承包项目是指业主首先就将整个工程一起委托给了一家有资质的工程承包商，然后工程承包商再将整个工程拆分成多个项目进行分包。一般而言分为3个板块：设计(Engineering)、采购(Procurement)以及建造(Construction)，简称为EPC。化工厂业涉及的化工装置通常规模大、投资大、种类繁多，非常复杂，工程建设的项目数量多，需要大量的专业技术人员的参与，因此其建设过程中的投资费用的可控空间也非常可观。如果做好项目控制管理，对于整个EPC项目而言所能节约的资本非常可观，同时还能有效提高整体的施工质量，把时间和安全管理两手抓，降低风险、成本。 EPC管理模式下的优点总结来说有这四个方面：提升管理的系统性和整体性，使得设计主导作用能得到充分的发挥，能有效控制工期、缩短总工期和保证了工程的整体质量。

根据化工项目建设项目的管理需求中不难发现，其中的设计项目需要贯穿EPC总承包的整个工程。设计是工程的核心，是其他项目的基础以及标准，设计的好坏直接决定了工程的质量，还影响了工程的成本以及施工时间。首先就要对设计进行项目控制管理：

(1)提高管理人才的管理水平，公司完善管理机制。只有甄别每个工作人员的工作能力才能物尽其用，降低因职业能力不够而带来的风险；

(2)加深策划阶段对设计任务的识别。如前文所述，化工项目复杂，涉及的装置、设置繁杂，比其他行业需要更多地时间去核对项目，并对项目进行识别。目前大多数化工工程的EPC项目管理为了展示公司实力、提高公司效率而在没有识别项目任务的情况下直接提出报价，这就会对后续的项目承接带来隐患。且正是基于这个原因，在进行设计的时候就会使得设计计划缺乏科学性，出现设计、计划不合理的情况发生；

(3)全面贯彻执行质量管理体系。我国的化工EPC总承包一般是由设计学院转型而来或是进行牵头，所以设计工作完成后的进一步校核、审核都是在其中完成，有时候为了赶时间，缺乏有效的质量控制和程序；

(4)在设计阶段对成本项目进行控制。我国的设计有一大特点便是安全性能高，设计人员在进行设计时总是考虑方方面面的安全问题，因此设计出的产品安全系数极高，大大提高了EPC工程的工程成本；

(5)严格把控设计文档。国内企业的设计文档管理十分混乱，当设计人员进行资料审核时常常会错误的使用其他资料。因此造成的设计事故也数不胜数，特别是对化工工程而言，设备的型号资料种类很多，设计时更是难以参考到正确的资料。

项目的采购一般包括分包和材料、设备的采购。项目采购及时进行招标、议标以及联合投标。材料、设备采购是需要的得到承包商和业主的认可才行，大型设备一般是找相关公司进行租借，小型设备采购后再工程完结以后如何处置也需要进行协商。

最后，是在项目建造过程中。由于EPC工程总承包项目后还需要对工程进行分包，这些相应的分包商具有什么资质，其公司的人力、物力、资源状况如何都需要进行资料收集，在项目实际进行中，有时会出现多个项目一起进行的情况，因此分包商之间也需要进行交流和沟通，这需要提前进行资源量和计划管理，否则将会对整个工程的效率产生影响，同时还会造成资源浪费的情况发生。项目进度管理需要管理整个工程的综合进度，还需要对项目施工现场的各种情况、物质条件进行规划管理。项目进度管理要分为总进度计划和月进度计划，这些计划需要各个部门的统筹配合并对这些部门的进度以及工作情况进行随时的监管和跟踪，需要项目进度管理工作人员对各个项目进行综合平衡，这些计划还需要通过监管部门以及业主的审核批准才行。

项目费用管理一直是所有工程的核心，一般而言具体工作有两大方面内容，一是对整个项目的总目标进行分解，然后对各个分目标进行相关的工程造价计算，二是对其他费用进行监督和管理，避免造成漏项和重复的发生。想要整个项目获得较好的收益，首先就要对整个项目设立明确的控制目标，对其投资分配进行合理的管理，保证不能突破限额。此外，想要做好项目费用管理，还需要建立一个完善的费用管理系统，制定合理的费用计划，并对此进行费用控制。

2 EPC项目管理的发展现状

EPC项目管理起源于美国，早在1999年就有许多外国学者对EPC总承包模式提出很多建议和构想，发展至今已经有了非常成熟的产业链，其中不仅包括了普通的房地产建筑和各个商业领域还包括了电力、石油等新领域。我国接触EPC项目管理的时间还不长，直到20世纪80年代我国的管理学者才意识到了工程总承包所带来的经济利益与管理优势，但是在我国由于我国基础行业的繁盛，因此EPC项目管理在我国有着远大的发展前景。随着我国加入了世界贸易组织后，与国际间的交流日益增加，国际贸易也逐步增多，国内的建设公司开始走出本土，与国外公司进行竞争。目前，我国许多企业已经和国际接轨，对于化工项目而言，例如煤榆林烯烃项目、中天合创煤炭深加工项目等都有了不少的收获，对于EPC项目管理也从这些合作之中学到了许多有用之处，相信随着此类合作的增多，企业自身实力的加强，我国的EPC项目管理的竞争力也在逐日上升。

但我们依旧不能盲目自信，综合国际EPC总承包实力而言，我国的EPC企业在国际上只能接到一些较为低端的业务，且这些业务还有很多是由于我国政府的大力支持和推荐才能得到。一方面是我国的比较缺失相关方面的经验和理论研究学习，一方面是因为企业自身的水平还不够，只有通过和政府支持的业务多多练习，积累知识和经验，逐步提高企业自身的水平才能提高企业竞争力。

3 项目控制管理在EPC项目合同管理中的实践及应用

3.1 项目初始阶段

EPC合同被签署后，EPC的承包商就需要研究合同、根据合同办事，对工程项目进行组织人员。对于合同的工期规定进行商议，分析化工项目所需的工期种类、时间以及风险，对风险高的项目进行提前预防、制定相关措施。同时培养团队精神，增加各个项目负责人之间的沟通交流工作。其次还要对项目的进度进行管理和规划，只有制定好管理的规章制度，认真按照管理要求进行工作才能保证如期完工，不会出现工期延误。

3.2 项目规划阶段

首先，进入EPC的项目规划阶段首先还是要对合同的范围进行界定，对于设计要求、采购要求、施工要求进行认真研究。设计工作人员要根据业主要求和场地情况进行设计，还要将设计图、设计参考资料等相关文件进行妥善保存，方便随时检阅。采购人员要收集材料价格以及材料质量检验交给EPC承包商进行检验和批准。施工单位需要按照设计进行施工，对出现设计文件中模糊不清、与现实不符的情况及时反映。其次，是要建立项目工作分解结构。只有做好项目分解结构才能实现真正实现项目控制管理，把控项目进度，区分项目工作的核心，更好的完成基础工作。最后是编制项目进度基准计划，这需要业主和EPC总承包商一起参与进行计划制定。

3.3 项目执行和监控阶段

项目规划完成后就进入了项目执行和项目监控阶段。首先，要收集项目的各项执行信息。项目开始实施后就会产生大量的进度数据信息，这些数据信息要按照要求进行及时报送，对于项目控制管理来说这些数据尤为重要，因此还要保证这些数据的真实性与有效性。然后，要及时更新各个项目的执行数据信息和项目进度执行情况。数据的更新情况在一定程度上能反映出项目的进展，如果管理人员对于设计、采购、建设等专业知识掌握不够，不能很好项目控制管理时，至少也要把数据进行及时收集和更新才能及时发现项目的进度问题，做到基本的进度掌控和信息掌控。通常而言项目控制管理人员就会根据这些数据进行项目上的调整。此外，项目控制管理人员还要对整个工程的进度执行情况进行分析。总的来说影响项目进度的因素主要有三个：工作人员的工作能力、作业的周期以及设备的采购。只有分析好项目进度的影响因素才能针对这些薄弱地方进行改善管理措施，做好真正的项目控制管理。项目的执行和监控贯穿了真个EPC项目工程，只有执行好这一阶段的管理才能真正实现项目控制管理。

3.4 项目收尾阶段

项目收尾阶段的工作相对于其他阶段工作而言执行的任务要少，但是也是同等重要。在进行项目收尾阶段时，各个项目的负责人需要进行项目总结，项目的进度管理团队和设计经理、采购经理以及施工经理要对业主以及EPC总承包商进行汇报工作，管理人员还要对项目前期堆积的资料进行归纳和分析，总结项目控制管理工作的经验和教训，还要分析前期所有项目的进度管理以及控制管理，是为公司做好EPC总承包的管理积累。

4 结语

随着我国科技化和涉外贸易的发展，对于工程总承包模式而言也是一件好事，这意味着许多EPC企业还有很多机会去积累、去学习、去练习。工程总承包模式现如今已经逐步取代传统模式成为了我国的石油化工工程项目管理的主要方式，对于我国的建筑行业而言也是新的发展。虽然说我国的工程总承包还处于发展阶段，还需要大量的研究和学习，与发达国家之间还存在许多着不小的差距，但是相信随着对外贸易的合作加大，更多涉外合作的增加，我国EPC企业也会从中学到更多的管理经验，不断完善我国的EPC模式。