基于行动学习方案的施工企业项目部绩效提升实践

□ 文| 马一鸣

行动学习的内涵

1.传统培训之痛点。作为培训管理者，深知职场培训中的痛点，一是学到和做到之间存在巨大鸿沟，二是基于学习金字塔和艾宾浩斯遗忘曲线的研究，被动学习的效果不尽人意，三是学到的知识与实际应用的脱节导致培训成为“走过场”，培训结果评估很难在业务结果中直观反映。这导致培训在企业中处于比较尴尬的境地，出了问题往往从培训中找原因，但在实际工作中又对培训的重视程度不足，往往疲于应对“紧急而不重要”象限的事务，而忽视了“重要而不紧急”象限的培训和成长。能安排参加培训的人，往往并不是团队中最重要和最需要提升的人员，而是手头没什么紧急业务的人员，造就了一批“培训专业户”。长此以往，培训在企业中的地位更加弱化。中铁隧道局有15000名职工，数万名劳务协作人员，随着企业规模的扩大，人才短缺和培养模式落后的问题亟待解决：孤岛现象严重、人才培养模式僵化、学习系统落后、培训和业务脱节、内部培训力量薄弱……行动学习恰好为解决职场培训痛点，直接体现绩效提供了最优方案。

2.行动学习的概念。雷格·瑞文斯被称为行动学习法之父，他于1971年在《发展高效管理者》一书中，对行动学习法进行了系统的阐述。他认为，学习是结构化的知识与洞见性提问的结合，提出了L=P+Q这一公式。（Learning=programmed knowledge+ questioning insight）。但瑞文斯并没有对行动学习提出明确的定义，因为他认为，定义反而受局限，这违背了行动学习开放的核心原则。

AACTP对行动学习的概念定义为，它是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。其公式为：

行动学习=结构化知识+洞见性问题+反思+行动

笔者认为，行动学习是团队面对复杂难题、发展瓶颈或跨部门协作时的有效工具，它通过卓有成效的促动技术，促使团队使用结构化的知识和工具来发现问题的本质，通过心智模式的改变加强沟通与深层次的反思，制定切合实际的行动目标，加以不断复盘，更新迭代，激发团队内驱力，促使目标的达成。

3.行动学习的优势。一是适用的广泛性。行动学习的促动技术可以广泛运用于各类培训课题，笔者已将其成功运用于干部管理培训、校园招聘培训、商务礼仪培训、情商与人际交往培训中，甚至包括在大凉山的希望小学与四年级小学生一起“梦想共创”，均取得良好的效果。二是场域的有效性。传统培训无法营造共创和对话的氛围，昏昏欲睡或沉闷乏味的授课场景并不鲜见，行动学习则在促动师的引导下，目标一致，同频共振，团队成员充分表达意见，相互倾听与接纳，场域是富有亲和力和友好的，辅以丰富多彩的活动，可以保持学员的兴趣和投入度。三是成果的直观性。传统培训在柯式四级评估中，很难得到三级和四级的反馈，培训结束了最多做个调查问卷，很难设计和应用其他的评估手段，然而行动学习可以非常直观的体现三级和四级评估。首先，在每次的复盘中，我们都可以直接关注小组成员的行为变化，对目标的信心指数可以量化；其次，每次复盘也可以直观的看到行动目标的完成进度，项目结束后可以对照目标直观得出结果；第三，通过过程中的个别访谈，也可以了解到团队的改变和提升。

“忠诚担当 打造精品”新时代好干部培养暨行动学习计划的实施背景

1.企业及项目背景介绍。中铁隧道局是国内隧道和地下工程领域最大的企业集团，集勘测设计、建筑施工、科研开发、机械修造等四大功能为一体，年度在建工程项目400个以上，年经营额800亿元以上。2018年2月12日，习近平总书记在打好精准脱贫攻坚战座谈会上，称赞中铁隧道局成昆铁路建设者对祖国和人民的忠诚与担当。为全面践行总书记的指示精神，按照中铁隧道局《关于在全集团开展“忠诚担当，打造精品”活动的倡议书》相关要求，开展“忠诚担当，打造精品”新时代好干部培养暨行动学习项目。

2.采用行动学习模式的原因。行动学习模式可以有效围绕项目实际问题，把项目相关人员组成小组，研究问题背后的原因、提出解决问题的对策，从而推动方案落地。解决问题过程中，遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训；遇到制度性障碍，就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动；遇到适应性障碍，通过集体反思，转变心智模式，更新行为，并育成习惯，全面突破传统培训的障碍。最终结果是，项目实际管理难题得以攻克，项目效益得以提升，人员的行为和心智模式获得转变，个人和团队得到学习与成长。

3．项目问题分析。成昆铁路峨眉至米易段扩能工程站前工程EMZQ-9标位于四川省凉山彝族自治州境内,全长22.031km，工程范围主要是小相岭隧道22.775km。合同工期70个月。项目施工难度大，工程地质和水文地质复杂，施工风险和安全质量管理要求高，工期紧。同时作为新成昆线，是成昆精神的传承者，受到企业内外关注度较高。因地质情况复杂，项目面临着亏损严重、消耗严重、进度滞后等问题。

4．行动学习项目主题与目标。中铁隧道局党委干部部深入大凉山，与党委书记、项目经理开展深度汇谈，明确绩效提升的目标，即提速、增收、降本，进行跨部门合作。行动学习项目主题：《“忠诚担当，打造精品”新时代好干部培养暨行动学习计划》行动学习项目目标：培养新时代干部忠诚担当品质；实现项目提速、增收、降本目标；提升干部领导力，提升综合素质；提升团队凝聚力和战斗力。参与人员范围：主发起人：集团公司党委干部部 过程跟班督导。二级发起人：一处有限公司党委 过程评估、跟班参与培训参与团队：项目部班子成员及要素部门关键人员、工区关键人员。

行动学习项目流程设计及实施

1.确认项目目标。通过深度汇谈工作坊（1天）访问关键人员：一处党委书记、执行董事，项目经理。列出项目关注的痛点问题。第一个目标，通过汇谈明确本项目管理过程中的关键目标和关键难题，并据此确定本项目四定（分别是：确定团队主题，制定课题和目标，圈定项目组参与成员及分组、拟定项目相应的配套奖惩机制。第二个目标，项目促进者团队，组建行动学习委员会，推动项目实施。

2.明确项目组成员。项目部班子成员及要素部门关键人员、工区关键人员。

3.行动学习项目流程。第一步，发起项目-深度汇谈工作坊（前期筹备一周，工作坊1天）：发起人和召集人在促动师的引导下确认了该项目的长远目标和短期定位、目标。第二步，项目启动会工作坊（前期筹备2周，工作坊2-3天）。促动师就深度汇谈结果，对项目整体进行“促动”，包括主题的宣导、愿景共识、区分问题、策略分析，并公布对应项目的激励政策。第三步，复盘与辅导（小组以周为单位复盘，以月为单位集中复盘与辅导，每月集中2天，集中4次）。“心理干预”和“行为干预”并举，采用集中辅导与分散辅导保证“点面结合”，达到从策略分析到细节执行，固化习惯、发现问题、聚焦问题、解决问题的效果。历时4到6个月。第四步，过程跟进（线上线下课程）。在项目过程中根据实际需要安排一定的培训课程或者问题解决工作坊，以补充项目成员在项目实施中的能力短板。包括党课教育、领导力模型测试与解读、宏观经济分析、时间管理、目标管理等内容。第五步，复盘总结会（1天）。项目成果汇报，检视目标完成情况，提出下一步工作方向。

项目反思

1．前期宣传不充分，项目参与者认知转变较慢。在此次活动前，笔者所在的企业多数人未听说过行动学习。深度汇谈工作坊时，虽然促动师对行动学习的基本内容对成员进行了讲解，但由于组织者和参与者在前期并未进行深入沟通，企业也未曾开展关于行动学习的宣传和解读，导致参与深度汇谈的基层员工主观上认为这件事仅仅是集团公司到现场搞的一个活动，大家都是被动的“观众、群众演员”。通过后期访谈得知，即使在项目启动会集中的3天时间里，小组成员中许多人也都以为目标是模拟的，大家仅仅是在尝试一种新的培训模式。这种想法直到第一次复盘时，才有所改观，“是来真的，的确就是我们要切实完成的工作。”解决方案：在推进新的学习方式时，一是要进行多角度的宣传，包括集团公司公众号、网站、报刊、有影响的系统公众号如共青团公众号、人力资源部公众号，子公司及项目部的公众号，有关的微信群，朋友圈等等；二是向集团公司系统部门、子公司主要领导干部、优秀项目经理进行行动学习的理念灌输，可以在其他业务培训中植入行动学习的内容。

2.参与者改变认知需要过程，前期两次集中时间跨度太长。从深度汇谈工作坊到启动会间隔时间为一个月，第一次复盘是2019年1月，因施工项目过年期间放假周期较长，第二次复盘是2019年3月，之后每月复盘一次。这样的弊端是，促动师带领大家刚刚熟悉了我们的理念、流程，隔了好长时间再集中，很多事情要再来一次，要再次营造开诚布公的气氛，再次激发创新思维，再次盘点（快要遗忘的目标），就好比烧一壶开水，促动师用2天时间把水烧热了，但过程中时间太长没有持续关注，这壶水又慢慢凉了下来，周而复始，水始终烧不开，导致前半程的促动过程异常艰难。解决方案：采取“前紧后松”的时间安排设计项目。具体来讲：（1）项目整体跨度避免跨自然年和春节；（2）深度汇谈工作坊和项目启动会的时间间隔以一周为宜；（3）启动会-第一次月复盘、第二次月复盘之间的周复盘必须高度关注，外部促动师或熟悉促动技术的组织者要至少参与2次周复盘。周复盘由内部促动师带动完成。（4）在复盘工具被熟练运用后，外部促动师和组织者可相应的减少督导。

3.课题设置忌大而全，忌弹性指标。项目部有生产、进度、成本、资金等各项指标，具体可量化可被检视的指标适合做课题指标，也就是目标管理的SMART原则。技术方案等内容是不适宜作为课题指标的。解决方案：目前是在1个项目部选择3-4个课题，要想更充分的体现行动学习的优势，形成小组间PK,营造你追我赶的态势，可以参照银行、电信等行业的模式，组织者选型2-4个项目部，以同类课题开展行动学习项目，增强实战感。

4.促动工具的使用应当少而精。基层项目部的员工大多学历层次不高，仅有项目经理等班子成员受过本科教育，工作模式以服从为主，主动思考不够、主动学习的人不多，在引入行动学习后，参与者的思维方式有了较大改变，引发了很多思考。但由于第一次做行动学习，对大家的接受程度考虑不足，每节课都给大家介绍了不同的促动技术，但仅仅介绍一次并且在课堂实践一次是远远不够的，也未体现我们课程设计的初衷。解决方案：经过调研，群策群力六步法、AAR复盘、ORID聚焦式会话法是现阶段最适宜的促动技术，要在项目过程中反复使用、练习。根据实际情况，再考虑增加其他的促动技术。

结束语

行动学习是绝佳的实战学习方式，适合广泛应用于企业的团队建设和项目管理。《“忠诚担当 打造精品”中铁隧道局新时代好干部培养暨行动学习计划》获得CSTD第四届全国学习设计大赛银奖。目前，第二个行动学习项目深中通道的项目也已完成并取得较好成效。经过两个不同类型的施工项目，拟进一步总结提炼，将“党性修养+行动学习”的理念予以推广，持续在施工项目开展好干部培养暨行动学习活动。注重深入剖析项目管理要点、执行要点，提升效能，总结干部培养经验和行动成果，从项目党建、技术、安全、质量、物资、设备等多个维度的个性管理问题中归纳出符合集团公司管理需求的共性特点，积淀出固化的流程、方法和制度，以期总结提炼出普遍适用于建筑行业的管理手段和培训模式。