浅析城市水环境治理EPC项目群管理

王严华

(中国水利水电第十二工程局有限公司，杭州 310004)

0 引 言

项目群管理是指对一组项目(子项)进行的统一协调管理。随着市场层次、规模的扩大，市场范围的扩张，项目群管理是工程承包企业精细化管理必然趋势。文章根据光明区全面消除黑臭水体治理工程(EPC项目)规模大、工期紧、范围广的特点，从合同履约、项目管理、资源统筹、关系协调等方面，阐述笔者对城市水环境治理EPC项目群管理的一些心得和理解。

1 工程概况

光明区全面消除黑臭水体治理工程(EPC项目)主要范围为公明核心区及白花社区，涉及光明、马田、白花三个街道，总面积48.89km2。工程由中电建水环境治理技术有限公司和中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司组成的联合体中标。本公司(中电建十二局)主要承担马田街道的工程建设任务，合同金额为6.68亿元，分为河类、网类、源类工程三类，共计89个子项的工作。工程各项施工进度满足合同及计划要求，于2019年11月30日前完成了主体工程施工。

2 EPC项目群管理的前期策划

2.1 重视设计工作管理，发挥技术先行作用

“没有事先的计划和准备,就不能获得战争的胜利”，项目群的管理更是如此。EPC项目是设计、采购、施工总承包项目，其中设计是龙头，施工是设计工作的延伸和实践。项目群的设计管理需要把握项目全局，统筹各子项的规划设计，筛选最优施工方案和施工顺序[1]。为此项目部非常重视设计工作，派出专业技术团队组建EPC设计部，秉承联合体总包设计部的宏观设计方案，将现场施工与勘测设计充分融合到一起，争取设计工作的主动性，并具体贯彻到施工建设中。

在工程建设初期，由于勘察阶段设计程度较浅；而且工程所在的马田街道又是工业区与城中村混杂、缺少市政规划，地下管网复杂、问题多，治理难度大；由于对地下管网和污染源状况缺乏了解，设计工作一度无法有效开展，导致设计图纸无法满足施工进度的需要。为此公司和项目部及时抽调一批技术骨干和测量人员，成立了数个摸排小组，并安排一位项目副经理主管此项工作，加班加点为设计工作提供治理源实际位置、管网参数、城市环境等实际成果，较为迅速地的扭转了设计工作严重滞后的被动局面。正是通过上述管理措施的实施，回顾光明区全面消除黑臭水体治理工程(EPC项目)一年来所取得的工作成绩，笔者认为加强EPC项目群设计管理不仅可以使合同履约更为主动，而且可以在工期、成本、质量上取得良好的效果[2]。

2.2 成立对外协调部,加强施工协调与管理

城市水环境治理工程一般都是点多面广、工期紧、任务重、施工干扰大、协调难度大的特点，项目群的施工管理更需要加强施工协调与管理，成立对外协调部，协调各子项的资源调配、施工顺序及施工任务，处理外围街道、社区及与工程有关的行政主管单位的关系。项目部根据前期标施工经验及深圳市相关行政主管单位的管理办法，制定出切实可行的施工方案及应急处理措施，并在施工过程中监督实施，尽量减少施工对周边市民、城市环境、营商环境的影响，为工程的顺利施工创造条件。

3 EPC项目的设备物资采购及其管理

由于EPC项目群子项目多、材料品种繁多，规格各异，且基本是采用白图施工，设计变更频繁，增加了采购难度，对设备物资的管理人员能力有更高的要求。根据上述EPC项目下的设备物资管理工作的特点，为满足工程施工进度要求，降低工程成本，提供更优质、流畅的设备物资采供服务，在消黑工程建设伊始项目部就成立了设备物资部，制定了较详细的管控措施，并取得了一些成功的经验:

1)工程建设涉及到的主要设备物资由承包单位统一集中采购，统筹安排。这样，一是可以避免以包代管；二是集中采购相较于分散采购能有更好的价格优势以及更优质的供货服务；三是集中采购整体有更快的响应速度。

2)由设备物资部具体管理工程建设中涉及设备物资的各项事宜，要求各子项目的施工队伍安排与项目部设物部对应的专职设物管理人员，协助做好各子项目的设备物资工作；建立设备物资管理过程中 “需求计划—采购计划—订货—到货验收—使用追踪—核销分析” 的闭环制度。

3)设备物资管理人员应加强与设计人员沟通，并熟悉图纸。一是可以就设计过程中涉及的设备物资问题，根据经验及资源提出合理建议，优化设计方案，二是能较早获悉所需的设备物资品种及时开展采购合同流程，缩短供货周期。三是可以及早应对设计变更带来的风险问题，避免资源的浪费。

4)设备物资管理人员需要对所采购的各种设备物资性能、价格、品质等有所了解，严把质量关，签订合同中需附加质量条款。对于波动价格的材料，应有敏锐认知能力，尽量避免从峰值购入，争取从低谷购进。在采购合同签订中可增加信用支付条款，缓解资金压力，增加价税分离的条款，分享降税带来的优惠。

4 EPC项目群之成本、质量、安全和环保的管理措施及其相互间关系

4.1 加强经营管理工作，实现成本和进度管控目标

4.1.1 重视预算编制，加强白图评审

鉴于EPC项目的特殊性，在工程建设过程中，需要由承包单位根据已出的设计图及时编制预算，经第三方及业主单位初审后，可以作为过程结算依据，最终经过审计后作为完工结算依据。光明区全面消黑工程由于点多面广，过程中预算涉及近100个子项，加上工期紧、前期出图跟不上施工进度等原因，因此预算编制、审核时间非常紧张；中途又涉及换图，相当于每一个子项预算需要编制两次，工作量非常之巨大。因此，项目部通过聘请社会上有经验的预算编制团队进行预算的编制工作，以提高预算编制的效率和准确性，这样项目部经营人员可以将主要精力放在预算审核(合理性)及预算的过程跟踪上。另外，项目部经营人员积极介入白图评审，与EPC设计部、工程技术部一起对图上内容进行查漏补缺，尽量做到将所有已施工和将要施工的内容在蓝图上体现，作为进入预算的依据，以提高项目经营效益。

4.1.2 做好分包管控

根据消黑工程项目实施的三种分包模式：一是主材零价供应，二是涉及混凝土、钢筋、浆砌石等施工内容进行劳务分包，三是涉及土石方开挖、管道清淤修复等施工内容进行专业分包，在制度上杜绝了 “以包代管”；同时，项目部统筹调配各项资源，积极协调外部关系，进行经营、技术资料的编制和管理，这样有利于项目部对各个子项目的有效管控。当发生有的子项因施工组织不利、投入满足不了要求、工期进度滞后时，项目部可以随时切割工作面，增加分包班组；或者直接清退原来的分包班组，以便投入更多的资源，迅速扭转被动的工作局面。

另外，由于消黑工程的“边摸排、边设计、边施工、边修正”的四边工程的特性，分包招标阶段只有白图，甚至是简单的方案，无具体工程量清单，而且工期紧张，分包招标工作难度很大。工程前期，公司和项目部在集团分包库中认真甄别分包单位的能力、业绩和信誉情况，并结合前期标分包队伍的情况，根据各子项目的具体情况择优选择一批适合的分包队伍，通过邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等多种招标方式进行分包招标，以满足现场施工进度的需要。在签订分包合同前，通过要求缴纳分包履约保证金，提供无条件退场承诺书等形式，以实现对分包商的前期管控。

企业是利润中心，项目是成本中心。项目群管理的最重要的基础工作之一就是实现各子项目的分包可控，而分包可控的核心就是在满足质量、安环合同要求的基础上实现各子项的成本和进度的管控目标。

4.2 加强EPC项目群重点环节的质量管理

消黑工程项目的质量管理部具体统筹工程项目群的质量管理工作，以保证质量管理体系能够在本工程各子项正常运行，施工中采取的主要管理措施如下：

1) 保证所制定的质量目标，质量控制程序和控制手段满足合同要求。

2) 与项目各部门、各作业队签定了质量责任书，明确质量管理职责和权限。

3)保证对重要部位施工严格按照监理审批的施工组织设计进行。

4) 严格落实“三检一验”制，施工现场进行实名签字，终检合格后请监理工程师进行验收。

5)接受监理监督，执行监理整改指令，并在规定时间整改完成后向监理部进行整改结果回复。

6) 质量评定资料(检测资料)齐全，对单元工程先进行工序评定，工序评定完成后进行单元工程评定。

7)制定重要部位工艺和外观质量保证措施。

8) 制定《质量管理办法》并严格执行，建立奖罚台帐。

由于EPC项目的设备物资采购、供应环节都由项目部统筹管控，所以原材料质量控制的重点在采购环节。质量管理部参与关键材料、设备的招标定价工作，并加强出入库监督、储存堆放保护、材料使用环节监管等工作，坚决杜绝不合格的材料、半成品或中间产品进入施工项目。

在日常的质量控制工作中，项目质量管理部坚持以过程质量控制为重点，做到“过程创优、一次成优”。工序验收严格执行“三检制”，每道工序必须经三检验收合格后方可通知监理单位进行正式验收，一次验收合格率100%。关键工程执行实名制，各作业队质控负责人及时签署《实名制质量责任档案》，各子项认真落实关键工序实名制的质量终身制规定，实现生产记录、质量可追溯、追责有据，确保了工程实体的质量。平时加强提高工程质量的宣传、教育工作，督促质量管理人员对规程、规范加强学习，以提高全员的质量意识和质量管理水平。

4.3 加强EPC项目群的安全和环保管理

4.3.1 强化全员的安全和环保意识，构建完善的安全环保管理制度

首先，城市污水治理工程的特殊性要求我们不能发生安全、环保事故，不能造成施工作业人员以及周边群众的人身伤害、财产损失，从而成为被社会舆论、行政管理单位关注的焦点和处理对象；也不能发生交通堵塞、水力电力瘫痪等事件，而给公司、项目部带来负面影响、造成经济损失。其次，通过强化提高施工作业人员的安全环保意识，对生产中可能出现的安全环保问题以及施工过程中涉及到的安全环保注意事项，及时进行交底，提高施工作业人员安全环保意识与常识，可以有效防止、降低可能发生的安全环保事故、事件。第三，在城市污水治理工程施工过程中，因为涉及的安全环保管理内容较多，如果缺乏一套完善的安全环保管理机制，管理人员往往会感觉无据可依而无所适从，管理难度被放大。因此，构建一套完善、可操作的安全环保管理机制并将有关内容及时告知现场作业人员，一方面可以为施工过程中的安全环保管理提供标准，做到有据可依；另一方面也明确了安全环保的具体要求，以此教育督促现场作业人员去遵守、执行，做到有的放矢。

4.3.2 加强分包管理，层层压实安全环保责任

分包单位是EPC项目群施工建设中的重要组成部分，也是安全、环保管理制度的执行人。我们与有资质的分包单位签订分包合同和安全环保管理协议，并要求分包单位同样建立“四个责任体系”，明确相关负责人及其职责，确立分包单位安全管理机构和人员，将责任压实至基层管理单位、作业人员，从制度的执行人身上抓落实。项目部通过制定与安全环保责任制配套的安全环保考核、奖惩制度，实行月度考核、季度考核、年度考核以及违章处罚等措施，表彰安全先进，惩罚违章行为，以直观的经济奖惩，来带动安全环保管理和制度落到实处。

4.3.3 加强现场作业管控和危险源的辨识，及时发现施工现场存在的安全隐患。

1)加强有限空间作业安全管控。针对有限空间作业可能导致的中毒、窒息、淹溺、触电等事故，项目部建立作业审批制度，进行作业前审批；作业时按照“先通风、再检测、后作业”的顺序开展作业；为作业人员发放防毒面具，实行人员进出实名制登记，安装24小时视频监控系统，开展应急预案培训及演练，配备应急救援三脚架、正压式呼吸器等救援设备，掌握自救技能，防范不测事件。

2)加强地下管道的开挖修复等工程的安全管控。开挖式管道修复工程开工前须办理包括产权单位交底、管线物探、地下管线分布图等内容的动土作业审批，作业现场须标明管线材质、类型、埋深等信息，方可进行开挖作业。城市地下管线分布复杂，且往往与设计埋深有误差，贸然开挖易引起管线意外破坏事故，且燃气、电力管线被破坏后极易引起难以控制的公共危害性事故，因此开挖前应进行人工探挖，探明管线深度和走向后方可根据实际开展机械开挖。开挖时，应按图纸要求，对沟槽进行支护并做好防雨措施，同时注意沟槽临边堆土距离和高度。

3)加强环境因素管控。为确保环境因素满足城市文明施工要求，在各个作业面落实扬尘治理“6个100%”要求，各子项目的围挡及外架须100%全封闭，出入口及车行道100%硬底化，出入口100%安装冲洗设施，易起尘作业面100%湿法施工，裸露土及易起尘物料100%覆盖，出入口100%安装总悬浮颗粒物在线监测设备。

4)加强人员管控。施工工程实行实名制管理，监督劳务分包单位如实、准确地向项目部申报施工人员的进场情况，包括劳务人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书报项目部备案，并确保人、册、证、合同、证书相统一。建立人员信息台账，现场劳务人员有变动的要及时更新人员信息台账，无身份证、无劳动合同、无岗位证书的“三无”人员不得进入现场施工，发现进场人员与花名册、证件不符时，应要求其立即退场。作业人员配发的安全帽上黏贴个人信息二维码，通过扫描二维码即可查看个人信息。特种作业人员与特种设备操作人员必须持证上岗，证件经安全管理部门核实后方可作业。

5)加强城市交通安全管控。占道施工是城市污水治理工程又一重要安全问题，通过设置警示标语、导向牌、爆闪灯、防撞砂桶和铁马围栏等交通疏解设施，以及为作业人员配备反光背心、带反光条的工作服等措施，增加识别度，降低交通安全事故发生的几率。

4.4 正确分析成本、进度、质量、安全、环保等之间的关系

项目管理的目标是盈利，靠的是降低成本，增加收入。成本、进度、质量、安全和环保是项目管理最重要的四个方面，它们构成一个空间三角锥体，顶部是成本，是公司关心的效益；下面支撑的是进度、质量、安全和环保，而且它们之间是一个空间互动关系。进度和质量是承包单位的合同责任，安全和环保则是承包单位的社会责任。在保证进度、质量、安全环保持续协调运转、目标得以实现的前提下，所形成的工程成本代表的是公司的竞争能力，其效果在经济上要效益最佳，在质量上要标准合理，并符合公司和合同的质量要求，在进度上要符合公司和合同的进度要求，安全环保上要满足社会和从业人员的要求。项目管理最大的成功，就是要协调好上述四者之间的关系，统筹资源，满足合同精准履约，争取最大效益。

5 结 语

EPC项目群管理是项目管理的延伸，它既有EPC的特点，也有项目群管理的特点，但无论从高度还是从管理范围、内涵、复杂性和不确定性上都远远超越单一项目管理，其最大的特点就是在工程总承包的项目管理的内容基础上增加了资源统筹、关系协调等内容，并且从今后的发展趋势上来说，值得我们进一步进行深入的研究和探讨。