精细化管理在医院办公室行政效能提升中的作用分析

孟维韬

摘 要：精细化管理是一种先进的管理经营理念，如今已被大多数社会企业以及分政府事业单位，如医院等引入学习。因此，精细化管理能够解决企业的实际管理问题，同样也能解决医院的后勤部门复杂琐碎的日常管理问题，帮助医院后勤实现以最小代价，获得最大利益。如今，医院后勤的管理者以及普通医务普遍缺乏一种追求完美的思想，缺乏精益求精的精神，很多医院的后勤制度不够细化，“差不多”往往是进行日常工作的标准，这导致后勤管理的效率与质量受到严重影响。这些不足，关乎精细化管理的理念和方法。本文对精细化管理在医院办公室行政效能提升中的作用分析希望为相关工作者的研究提供理论支持。

关键词：精细化管理;医院;办公室

一、医院办公室精细化管理的意义

当前处于新时代转型升级的大背景下，中央经济工作会议指出我国经济运行主要矛盾仍然是供给侧结构性的，说明供给侧结构性改革是还未成功的，仍需推进供给侧改革。对医院在转型升级的潮流下降低成本费用有所帮助，提高竞争力，稳固医院所处新时代新常态环境中的位置。

精细化管理，就是可以最直接、最大程度地帮助医院节约成本，同时还能使人力、物力资源都能得到充分的利用。这种管理模式，需要覆盖医院由上至下的全体医务，覆盖医院生产的每一个环节，医院的每一次生产、制作都能追根溯源。通过使用这种管理模式不仅能够全方位规划好医院医疗活动，更能在事后总结经验，这对于医院来说是巨大的改进。在精细化管理的背后，是医务生产效率的提高，是医务之间更好地责任分工协调，是医院更清楚、明确地进行奖惩，是资源利用的最大化。实行精细化的管理，首先就是将管理规划到每一个环节、每一个部门，再具体划分到每一个医务身上，并对每个医务、每个部门的权利、责任进行明确的规定，同时对每一个环节制定出相应的标准化流程规定，使整个医院的每一项经营活动都有理有据。

二、医院办公室精细化管理存在的问题

医院实行党委领导下的院长负责制，这样的制度就决定了医院最高管理者全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。这种决策机制虽说效率高，但是决策具有很大的片面性，极易形成一言堂，严重影响体制内人员的积极性，对于精细化管理工作的开展造成了一定的阻碍。比如医院中总会计师的权利实质上没有得到保障落实，让总会计师制度空有其名。而且医院院长及主要的管理层多数是从医出身，他们技术过硬，在医疗一线有绝对的话语权，而且他们对技术的追求往往是所有要求中最重要的，这就造成了对管理要求的忽视和放松。这种治理结构的天然缺陷会贯穿于医院管理的整个过程，权力的过度集中，使得决策过程难以监督，从而滋生出各种精细化管理方面的问题。无论何种形式组织，也不管如何科学的设计制度，归根结底所有从开始到完结的工作都需要人来完成。医院是集知识、劳动和资本于一体并以承担社会责任为主要任务的特殊载体，人力资源稳定和培养是医院从激烈的医疗行业图为的重中之重。一家优秀的医院，不仅仅是体现在硬件设施的完备，医生医疗水平的高超。要得到广大患者的认可，很大程度上取决于工作人员的精神风貌。一般患者在心里上都会有很强的依赖性。医生及医务工作者的态度也无形中会对治疗效果产生很大影响。但是目前医院的文化建设却时常会受到冷落。大家更多关注的是自身业务水平的提高，再加上繁重的工作，文化氛围的建设往往被人们忽略。但是文化建设可以提高人们的认同感，无形中会大大提高医务工作的效率，同时对于精细化管理也有很大的帮助。

三、医院办公室精细化管理策略

（一）完善医院的治理结构，避免权力过度集中

首先，从组织结构上解决医院内部控制的根源问题。改善内部控制的基础环境，将权力分散于组织结构的关键节点，而不是有少数甚至个人把握。设立专门的内控部门，提高内控部门在整个组织中的地位，不能有任何个人和部门能凌驾于内控之上。这是解决内控问题的前提。加强从业人员的内控意识，上到管理层下到一线工作人员，在职业培训中加強内部控制的教育力度，使内部控制能充分得到人们的重视。

（二）完善医院的用人制度

精细化管理与医院办公室效率的提升息息相关，医院内部控制系统的实际运行效果是由其医院配备的相关人员综合素质能力决定的。医院应该更加重视用人制度，通过严格的筛选，聘用专业知识丰富、专业素质过关且具有优秀的道德修养的人员。同时，医院还应更加重视聘用人员的后续培养教育，组织好定期宣传培训，使人员意识到自己的责任、充分理解内部控制的重要性。

（三）合理分布和运用医院内部控制资源

精细化管理要充分考虑到效益与成本的关系，对两者进行权衡，设计关键节点，运用信息化手段，在提高效率的基础上又能很好的控制各项业务活动，使其按照既定的目标方向发展，充分计划办公室行政活力。如何更好地平衡医院的成本和效益，避免多余的花费和冗杂的人员配备，是医院的经营管理人员在整个医院内部控制措施的设计和实践过程中的重要职责。为了避免由于内控漏洞导致的重大后果，医院的管理人员应当充分重视工作，承担职务责任，尽最大可能避免出现内部控制漏洞。

（四）借助外部力量

精细化管理的有效实施并不是完全依赖办公室工作人员。各个部门根据自身业务的实际情况，可以聘请经验丰富的内控专家，帮助医院制定一套适合更有效的制度。医院在开始构建和实施内部控制的过程中存在着难以避免的局限性，这导致内控系统在正式运行中会遇到效率低下和运行停滞的问题。然而，通过聘请更加专业的外部审计机构能够极大的缓解这类问题。由于对于内部审计的立场不同，专业的外部审计机构可以从更加系统全面的角度对医院运营中出现的问题进行发现和分析，从而保证医院内控系统的稳定运行。

（五）保障医院内部控制的时效性

任何事物都不是一成不变的，医院的精细化管理相较于其业务模式往往具有一定的滞后性，这就需要管理层能及时根据外部环境及自身业务的变化及时调整内控流程，使之切实有效。内部控制是一项复杂而且持久的工作，任何有效的内部控制都不是一劳永逸的，这就需要医院管理人员要重视内控的实际效率，在实践中不断的去改进和完善内控流程，在成本效益原则下尽可能将精细化管理与实际变化情况相结合。

四、结束语

精细化管理是医院实现其社会职能的重要保障，不仅可以保证医院资产的安全，提高医院的管理和运营效率，而且可以提高医院的医疗服务质量，提升办公室行政效能，确保医院在市场竞争中的优势。在此基础上，医院管理层应从思想上意识到精细化管理的重要性，并针对当前医院精细化管理存在的问题进行深入分析。要以科学的管理理念，提出相应的解决方案，把短期利益和长远利益结合起来，实现发展的战略目标。

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