建筑工程管理与项目成本管理的对策分析

纪联桂

我国建筑行业形势很难预测，加之房地产限购令的出台，使得房屋销售量逐渐减少。面对这种情况，企业若想提高经济效益，就要控制好成本[1]。具体的实践中，企业会面临各种困难，有针对性地采取控制措施是非常必要的，如此才能实现企业经济效益最大化。

1.建筑工程管理与项目成本管理的分析

1.1 策划阶段

成本策划的思路基于价值工程的概念，非常强调成本的投入产出比，要求成本管控的时间点尽可能地前置。在具体操作上，成本策划必须考虑客户视角的成本投放的价值体现，而不再是简单地基于既定的方案和实际施工情况来算量核价。在成本策划管理思路中，首先需要保证项目收益最大化，其次，在成本总额有限的情况下，优先保障客户关注度高的那部分成本投放。

在建筑成本管理中，在投资决策阶段就要做好成本控制工作。在这个阶段要控制好成本，需要按照项目建设目标责任制进行，将建设项目的经济评价工作做到位，对于投资风险予以规避。

在策划阶段，与高层之间沟通的时候，要明确需求并获得相关支持；明确项目需求以及所要实现的项目目标；通过开会讨论，对于团队以及执行相关要求要予以明确。

如果需求不明确以及需求沟通不够，需要项目组成员进行选择。为了将项目促成，对于项目可行性可以从工程管理实际进行分析。在质量、时间和资源中取得平衡，可以进一步明确范围，包括具体工作任务以及执行的次序，具体阶段以及时间进度表，做好风险分析工作，实施管理计划，包括时间、成本、范围以及沟通等等，获得相应的参与该项目工作的个体和组织是批准的项目计划（图1）。

1.2 设计阶段

对于企业而言，如果能够尽早在前期概念方案阶段对项目的整体货值进行盘点，基于不同的产品组合，根据市场行情对销售价格进行预估，盘点对比得出其货值最大化的方案，那么在项目前期即可锁定最大化收益。

在成本策划过程中，重点是对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比，最终得出最优的方案。这个策划的过程，需要真正站在项目总视角来整体审视项目整体收益，因此往往只是公司决策层和投资部门比较关注，以往的成本管理很少涉及。

项目设计阶段是对工程成本造成影响的重要时期。根据有关统计数据显示，初步设计对工程成本的影响是75%-95%；扩初设计对工程成本的影响是35%-75%；施工图设计阶段对工程成本的影响是5%-35%。从这个数据可以明确表明，成本管理开展得越早，所获得的效果就越显著。所以，可以实施设计方案招标制度，将限额设计落实，做好图纸会审工作和监理工作，使得设计质量有所提高，确保设计方案在技术上可行，有良好的经济性，后期设计变更逐渐减少，使得成本得到有效控制。

1.3 实施阶段

进入到实施阶段，当进行工程承发包的时候，可以采取招标投标的方式选择承包商，要求报价合理，有良好的信誉的企业。当进入到施工阶段，需要将成本管理意识树立起来，对成本实施全过程动态化管理，具体的工作中，需要编制成本计划，对成本管理制度予以完善，制定奖励制度，对施工方案做好审查工作，将工程项目动态结算落实。对于工程项目中的变更要强化管理，防止不必要的资金投入导致成本增加。

成本控制的管理重点一般是在有一个相对合理的目标成本的前提下，运用各种管理手段，使得目标成本不被突破，真正确保“控得住、控得牢”。具体运作包括：构建基于合约规划的目标成本控制体系，强调实际成本管理过程中对动态成本进行实时纠偏，通过目标成本管控、合约规划管控、动态成本回顾、成本月报体系等手段，保证成本目标不被突破。

图1 项目计划管理工作

1.4 竣工阶段

进入到竣工阶段，主要的工作是结算。竣工结算工程造价是合同价与变更索赔调整价之和。对于结算资料要做好核验工作，审核结算的费用，防止出现的成本增加的问题，保证工程资金投入的合理性。在对工程结算进行审核的过程中，被委托人认可，获得发包人的允许，包括承包人以及受托人对于此表示认可，就签署“结算审定签署表”。

对于发展到一定规模，已经形成自己的品牌，并且有获得市场认可的成熟的产品系列的规模房企，需要在前两种管控思路都成熟的基础上，引入“成本策划”管控方式。在确保项目收益的同时，房企能够基于自身对市场、客户和产品的理解，优化成本投入的方式，使得整体成本投入的价值最大化。这种管控方式需要重点关注“梳理成熟的产品系列”“建立自身的产品标准化体系”“建立设计标准化体系”“建立部品采购标准化体系”“建立成本管控标准化体系”。这就要求规模房企能够花较大的精力来建设“项目后评估体系”和“成本数据库体系”。只有这样，才能真正实现不仅成本管控的时间点可以前置，而且管理效果仍然有保障，从而使得“成本策划”管理体系真正落地。

2.建筑工程管理与项目成本管理的对策

以某竣工的项目为例，该项目为13栋3层多层住宅和4栋18层高层住宅及相应3#楼地下室组成的建筑安装工程；规划占地35262.3m2，建造标准为合院舒适级,洋房舒适级。在本项目成本管理中，主要采用的对策是建立多部门联合管理组织、实施项目成本全过程管理。

2.1 建立多部门联合管理组织

项目成本管理中，将总经理领导制建立起来，构建全成本管理组织机构，以财务管理部为中心，所有参与的成员包括设计策划部、预算造价部、营销及售后部、工程采购部和投融资部等等，管理组织中的各个部门需要将各自承担的职责确定下来，做好分工，使得管理工作分级实施、分层展开、多部门相互合作完成管理工作。

2.2 实施项目成本全过程管理

在项目实施的全过程中，实施全过程成本管理，并且动态化实施，要将确定的成本目标作为依据。主要的管理活动包括六个方面，即成本立项、成本概算、分解成本、成本执行、成本的动态控制以及成本评估。

要使得成本管理绩效有所提高，就要将系统工具充分利用起来，实施预算控制，对资金予以管理。

当进入投资决策阶段，需要进行市场调查，做好咨询工作；在设计方案阶段，将规划设计抓好，保证施工图设计质量，确保设计方案有良好的经济性；处于项目施工阶段，需要量施工质量抓好，将使用设备材料的具体情况落实，通过工程监理将工程质量控制好，明确工程质量、工程进度与成本之间的关系。销售阶段和服务阶段都需要专门的销售公司实施，物业管理企业也要参与其中，使回款的速度加快[1]。

“成本分析，要追根究底，分析到最后一点”，这反映了成本管理的精细化要求。对于目标成本的管理，很多企业从投资拿地到项目后评估，采用了土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版等多版本的管理模式，并通过对各个版本的对比分析，实现了目标成本的精细化管理。

在实施动态成本管理工作中，动态成本是已发生金额与待发生金额的总和，其中已发生金额是已经签订合同或者无合同费用与变更金额的总和。在已经发生的金额中，已经签订合同的费用或者无合同的费用包括合同签约金额、补充合同金额已经发生的无合同费用，比如政府行政收费就属于这一范畴。

变更金额中，已经确认变更签证金额包括经过与相关方确认的金额，而且经过签字盖章完善的现场签证、设计变更；合同预估变更金额，即为对方已经提出调整，但我方没有发生或没有完全确认的经济签证、设计变更以及预算调整、人员以及材料和机械设备的补差、索赔、扣款、奖励等等；变更金额计入动态成本原则是，合同刚签订的时候，按照预估变更金额计入，在合同执行的过程中，实际发生金额不超过预估变更金额，需要按照预估变更金额计入到动态成本当中，实际发生金额如果超过预估变更金额，按照实际发生金额计入动态成本当中。合同结算之后，所有的变更按照实际发生的金额计入。预估变更金额的释放，就是在合同结算前，如果项目已经很难过确认未来没有变更发生，可通过发起预留金额释放流程，当完成审批之后，就可以释放合同预留金额。

待发生金额，是指还没有签订合同的合约规划金额以及还没有发生的无合同费用金额。如果还没有签订合同，动态值就需要按照合约规划金额计入；如果已经签订合同，则在发生金额填写为零；如果是无合同缴费，则待发生金额是合约规划金额减去已经缴纳费用后的剩余金额；如果在这个合约规划中已经完成全部缴纳，那么待发生金额就要填写为零。

3.结束语

通过以上研究可以明确，为了提高建筑工程的经济效益，必须做好成本管理控制工作，这就要求重视工程质量和造价，才能实现企业利润最大化。在项目建设过程中，重视安装成本控制关系到项目的全过程成本控制，以保证开发项目获得较高的经济效益。因此，应高度重视工程成本控制工作，提高成本管理水平。