激励机制在企业人力资源管理中的应用分析

摘 要：在行业竞争白热化的今天，企业都在人力资源管理当中融入激励机制，以期望将企业发展目标和个人发展目标结合起来，实现职企双赢。然而该机制能否发挥预期效果，取决于管理者的认知程度、管理方法以及行业内激励的总体形势。在现代企业管理当中，为了确保激励机制发挥作用，必须要融入人力资源信息化管理模式，保证激励政策符合员工所需，提高员工对企业的认同度和归属感。

关键词：激励机制;企业人力资源;人资管理;应用分析

人力资源是企业在竞争中获胜的根本法宝，而该法宝受激励影响明确，不同的激励会爆发出不同的能量。故而人力资源管理要擅长灵活运用激励机制，能够对不同岗位、不同部门形成不同的激励制度。这样可以保证以激励机制为杠杆，更好地调配企业资源，激发员工的工作热情，提升企业整体工作效率，促进企业阶段性目标及早实现。

一、激励机制概念、内容、原则及作用

1.概念

激励机制指的是企业通过各类手段，让员工对自身工作以及企业发展做出最大贡献的过程。这其中随着不断总结，最终可以让这种激励手段得以规范化、程式化，让这些规范化、程式化的内容和员工彼此作用，让二者形成彼此促进又彼此制约的关系，这个复杂的过程就是激励机制。而影响激励机制的主要因素是人力资源部门对激励理论掌握以及运用的能力。目前比较实用的是马斯诺需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。

2.内容

激励机制包含的内容包括了激励结构、激励方式，总的来说有精神激励、物质激励、荣誉激励和目标激励。不同的激励有不同的作用。精神激励是对员工授权让其升迁，使员工感受到自己的价值，是员工得以发展的动力之一;物质激励则是集中于薪酬、福利、实物奖品等，这种激励给人的感官刺激性最强，容易调动员工积极性，但也要控制激励程度，太过分的物质激励反而会造成员工巨大的心理压力;荣誉激励属于精神激励范畴，主要集中在企业对员工声誉的认可和塑造，目的是实现模范效应，增加各部门向心力，最终塑造出强大的企业竞争力;目标激励是通过设置一定难度的工作去激发各部门、各岗位的工作积极性。

3.原则

第一，全方位原则，即所有人通过努力都能获得激励。需要明确的是全方位不代表全体，全方位目的是将所有肯努力的人纳入进来，为的是保证激励公开、公平和公正。第二，适度原则。激励的大小必须和被激励者付出成正比，要肯定努力否定不劳而获。另外，适度指的是激励要符合企业实力标准，同时要兼顾行业内激励的水平，这样才能保证本企业激励具有竞争性，否则激励政策虽然推出，但仍然难以吸引员工关注并为之努力工作。第三，全过程原则，即企业人力资源管理要从始至终坚持激励，不可擅自中断激励。目前一些企业的激励是以企业业务量为基准，业务突出便有激励，业务萎缩便少了激励，这会进入一个恶性循环，激励越少业务越差，业务越差激励越少，最终会造成人员流失。第四，考核原则。即员工获得激励包括正激励和负激励都是以严格考核而最终评定的，目的是以理服人。也只有考核才能让员工觉得激励并非轻松获得，需要自身努力争取，这样的激励也会让员工产生自我认同，增加员工自信。

4.作用

激励机制总的来说作用有二：第一，助长作用;第二，致弱作用。助长作用顾名思义，就是促进企业员工能力提升、素养改善，让企业整体工作效率得到改观，反之则为致弱作用。很多时候两个作用都会同时存在，这是因为企业员工并非都是积极者，有的员工对绩效考核的激励作用敏感度低，并没有形成紧张心理，不去努力提升自我能力，结果会导致这样的一部分人群拉低企业人力资源水平。当这样的情况占据主体时，组织会越来越衰弱。当然，这种衰弱因素极为复杂，包括了激励机制不科学、企业文化建设落后、管理不人性化、部分员工恶意不作为。故而需要人力资源部门采用信息化手段综合分析，才能给出应对策略，保证激励机制获得改良，持续发挥正面作用。

二、企业人力资源管理中激励机制应用方法

激励机制严格说来是一种管理流程，包括了人力资源围绕“激励”而形成的激励沟通、激励磨合、阶段性评价、年终激励、再度沟通。在这些环节当中也有具体的激励机制应用之法，对它们形成总结，对于提升我国企业激励机制水平具有积极意义。

1.激励沟通

激励沟通即企业人力资源部门积极地与各部门、各岗位展开沟通，去探知他们心中的激励需求，包括了解他们需要哪些激励、激励程度等，方便形成囊括全体又能有效分层的激励政策，保证激励政策对所有人都具有驱策功能。这其中人力资源需要积极公布企业发展规划、企业核心价值观，并将拟定好的激励内容、绩效考核方式、员工行为规范等公布出去，让各部门各岗位根据这些内容结合本职工作去自我设定激励标准，除此之外鼓励员工说出自己独特需求，以便于人力资源丰富激励内容。人力资源和各部门、各岗位反复沟通以后，最终确定出各部门、各岗位的激励政策。实际上，激励沟通也是为了保证企业总体发展规划得到有效分解，最终落实到每一位员工身上，并且能够唤醒员工责任意识，实现职企双赢。为了提高激励沟通效率，有必要认真分析马斯诺需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰成就需要理论。马斯诺需求层次理论证明激励必须要有层次，不可一刀切，需要对不同级别员工有不同激励方式，这样才能满足不同层次员工激励需要;赫茨伯格的双因素理论证明需要从保健角度、激励角度去考虑激励，要能够从保健薪酬、激励薪酬两个层面思考激励最大化;麦克利兰成就需要理论则是针对企业高管形成具有挑战性的激励，要给予他们一定难度的工作，让他们能够发现自身更大的价值，不断激发他们的工作热情。当人力资源部门能够灵活利用这些激励理论和员工对话时，会让激励内容快速获得员工的认可。

2.激励磨合

任何一个政策都是经过一段时间磨合之后，才能成为大部分人认可的政策。激励机制同样如此，这一阶段是激励政策施行后，人力资源和各部门、各岗位彼此磨合的过程，也是各部门、各岗位适应激励政策的过程。毕竟新政策并不能非常完善，只有在试运行阶段才能不断暴露问题。人力资源部门必须要秉持公平、公正、公开原则去不断地采集各部門、各岗位的反馈意见，尽力做到动态分析，随时掌握员工思想状态，这样也能够让人力资源管理提质增效。也需要各部门领导成为传达人，能够将本部门员工情况反馈给人力资源，方便后者去微调激励制度。

3.阶段性评价

在激励磨合过程中人力资源部门必须要严谨、耐心，要充分采集信息积极评价和总结，能够对各部门、各岗位工作绩效进行评价，对比激励政策预期目标，去发现各部门、各岗位存在的问题，也要反观激励政策去努力发现其中存在的不公平、不透明、不公正等问题，能够做到双向调节，保证激励政策不断完善。阶段性评价可以在一定范围的调查报告基础上展开，这样可以保证评价有依据，要做到定量分析和定性分析，避免主观评价。有条件的企业更可以专门建立数据库，能够对各企业在执行激励政策前后业务水平、员工向心力、员工工作表现等形成数据采集和分析，这样的动态评价更科学、更系统，更有说服力。

4.年终激励

大部分企业都是以年度为单位进行绩效评价，尤其是中国人具有新年情节，于此时展开年终激励具有明显的提升气氛、改善职企关系的作用。此时人力资源根据激励标准、绩效考核成绩来对所有员工进行相应的奖金、福利、物质等奖励。为了保证人力资源管理工作获得发展，还要设定员工反馈环节，接受员工的意见和建议。对于一些经营不善的企业，为了振奋职工精神，也必须在年终激励上有所作为。这其中需要人力资源动用智慧形成既不增加企业压力又能凝聚人心的激励方案。可以适当运用抑扬手段，能够给予员工一定的意外惊喜。需要说明的是，人力资源有必要对行业年终激励，尤其是竞争对手年终激励进行预估，然后调整本企业年终激励，这样可以避免员工流失。因为通过多年职业生涯总结发现，每一年新旧交接之际，是员工流动最密集的阶段。大部分员工获得企业年终激励之后会转而辞职。

5.再度沟通

年终激励完成后，各部门、各岗位根据自己所得激励、企业激励标准去认真分析激励的合理性。若是感觉不合理可以再次提出申诉，由人力资源部门详细考察申诉人的工作绩效、工作态度、工作行为等重新裁定。其实，这个过程也是促进人力资源部门去发现自身问题的重要时机，故而需要管理人员秉公处理，不得为了捍卫人力资源部门权威而置公平、公正而不顾。

三、目前企业人资管理激励机制运用存在的问题

随着市场经济不断发展，越来越多企业重视员工激励，而且都在不断完善人力资源部门建设，通过该部门去提升激励机制。相对于上世纪企业激励工作而言，本世纪企业激励工作获得长足发展。但也广泛存在沟通不及时、动态评价缺失、激励不均衡、缺乏申诉途径等问题。

1.沟通不及时

很多企业在纳入激励机制时，人力资源部门工作效率低，迟迟没有和各部门、各岗位进行深层次沟通，导致各部门的员工不了解企业发展规划、不清楚企业核心价值观，尤其是找不到自身和企业利益的同一性。人力资源部门也没有形成各部门、各岗位激励标准、考核内容、行为准则，不能让员工结合自身工作去设定合理的激励内容。最终沟通环节走了形式，制定的激励内容、激励标准不符合员工预期，造成了激励不足，甚至于导致了员工离职。可以说沟通不及时是造成职企矛盾的第一原因，而人力资源在这其中要承担主要责任。这也意味着提高人力资源工作人员素养势在必行。

2.缺乏动态评价

激励政策制定后，能否发挥预期作用，这需要对激励政策实施后各部门工作情况评价后才能给出综合评判。然而人力资源部门没有认真地去分析生产加工、产品研发、物资流转、销售工作发生的改变，难以量化，对激励政策作用只能用主观感受来进行评测，缺乏客观性，往往会误导激励机制，使其方向出现偏差。

3.激励内容不均衡

鉴于激励成本过高，很多企业在激励上没有充分考虑到精神激励、物质激励、荣誉激励和目标激励，大部分都是通过简单的涨工资、加绩效来维持员工稳定。晋升渠道狭窄、长效激励缺失，导致激励政策失衡，会有一部分员工变得消极，甚至于会成为企业发展的阻碍。而从目前上市企业高管激励来看，我国股权激励尚处在初级阶段，少有高管会获得企业股权，大部分仍然以高薪为主，这和发达国家企业激励机制存在天壤之别，激励不均衡已经成为大部分企业面对的一大问题。

4.没有设定申诉制度

再科学合理的激励政策也会存在考核失准的情况，会导致激励和被激励者应该得到的激励有明显的差距。为了减少这一情况，体现出以人为本，需要企业推出激励申诉制度。然而目前来看很多企业并没有建立这样的制度，当员工发现自己受到不公待遇而提出异议时，都会获得人力资源比较冰冷的回复，这会让激励制度失去意义。

四、提高现代企业人资管理中激励机制应用水平策略

现代企业人力资源管理中激励机制科学利用在于建立良好的激励沟通渠道以及沟通方式、人力资源对激励工作的全面评价，也在于不断调整激励内容实现激励平衡，更在于人力资源部门开辟激励申诉制度，让那些认为所得激励和所付出劳动不吻合的员工有申诉渠道。

1.积极进行激励沟通

这一环工作中要保证企业人力资源管理者具有高水平素养，能够认识到激励沟通的重要性，并能够形成信息化沟通方案，面对不同部门、不同岗位展开大规模摸底，提高沟通效率。其中需要人力资源管理者结合企业发展规划、行业发展态势，来制定各部门、各岗位的激励标准，即达到什么绩效获得什么样的激励要清晰明确，同时要将考核指标公布出去，让各部门各岗位在激励内容、激励程度上拥有自主权。也只有如此才能提升大家的积极性，能够提出合理适当的激励需求，最终经过反复讨论形成职企双方都认可的激励政策。另外，激励沟通也在于人力资源部门和企业决策层的沟通。因为激励包含了物质激励、精神激励、晋升激励等，这些都不同程度关联到了企业利益，必须获得决策层的认同才能得以落实。在传统经营理念下，大部分企业主都会进入激励误区，要么一刀切都是物质激励，而且物质激励少，难以引起员工认同，要么偏向于精神激励忽视了员工的生存需求。这两种都是不可取的，需要人力资源主管和企业主、决策层就激励方式、方法、內容等展开协商。在这样的沟通中，人力资源主管必须要善于利用实例说话，要坚定决策层尤其是企业主的激励信心。故而人力资源全体性学习，向知识型、技能型转化必须成为该部门的工作目标。

2.建立动态评价机制

将和激励政策同时诞生的绩效考核体系拿出来对每一位主体展开评价。评价结果出来后，对接到工资、奖金、福利等方面。人力资源部门还需要横向对比激励政策未实施前，各部门各岗位工作绩效，去认真分析激励政策对具体工作的影响力，主要包括影响范围（是否所有员工都受到激励）、影响力度（工作绩效波动情况），更需要持续跟踪之后每个月业绩，去分析绩效政策的影响时长（是长期激励还是短期激勵），这样的评价具有量化特点，避免了主观评价，保证了客观公正性。故而激励机制实际上是一个数据分析过程，需要人力资源部门具有数据采集、分析能力，要有专业的激励方案调整职能。通过前文叙述，也能够明显看到这种动态评价机制牵扯到了企业业务财务数据，需要财务部门提供支援。而这样的财务数据对企业而言又比较敏感，故而需要人力资源工作人员提高保密意识。甚至于随着企业规模不断壮大，需要人力资源深入融入到企业财务管理当中，二者协同去塑造良好的内控机制，这就需要建立一个充分的共享平台。财务部门建立ERP系统已经势在必行。在ERP系统之内，人力资源可以结合财务数据对每个部门内部控制工作进行评价，进而建立起内控有关的激励机制，能够保证整个企业低成本运营。

3.实现激励的均衡性

人力资源部门能够灵活运用激励理论，将职位晋升、加薪、股权分配等融入进来形成多元激励。需要结合企业主营业务、临时业务形成长期激励和短期激励，并且将职业培训作为激励内容，确保企业向学习型企业转变。只有这样全面的激励机制，才能打造稳定的员工队伍，提高企业人力资源水平，推动企业不断发展。例如企业高层人员，必须要以高薪、高提成来作为激励内容，同时要匹配一定难度的工作，要兼顾物质激励、精神激励，这样才能充分调动他们的工作积极性。对核心技术人员则需要对职称晋升、工资调档、项目奖金等方面展开激励，这样才能让核心技术人员和研发部门以及相应的项目捆绑起来协同发展。这对人力资源工作而言的确是一种挑战，需要人力资源对各部门业务水平、业务机制有所了解，并能够了解行业发展态势，据此来评断企业各部门业务发展水平，保证激励的匹配性。

4.推出申诉制度

在激励政策落实后，即每个月绩效考核落实激励后，给予每一位员工申诉机会，工资到账后3-5日有效。在处理申诉时，人力资源必须要积极客观，杜绝主观主义，不得对申诉者进行攻击、打压，要充分聆听申诉者的观点、意见，也只有如此才能保证人力资源正确形成并且使用激励机制。

五、总结

激励机制在企业人力资源管理中具体应用需要抓住激励沟通、激励磨合、激励评价、年终激励、再度沟通这五个环节来保证激励机制的不断完善。这其中人力资源部门主管的综合能力是关键，需要其充分了解企业发展规划，熟悉行业态势，这样才能形成具有竞争力的激励政策。并且需要通过信息化手段不断采集信息和数据，保证激励政策的动态调整，让激励制度发挥出最大的作用。

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作者简介：彭雯（1985.04- ），女，汉族，福建福安人，硕士研究生，中级经济师，研究方向：人力资源管理