建材企业全面预算管理存在的问题及优化措施

黄玲斌

（台州东部建材科技有限公司，浙江 台州 318000）

全面预算管理的实施对于建材企业的管理与创收具有十分重要的意义。当前，我国社会经济正处于转型的关键时期，企业只有紧跟时代的潮流，及时转变经营管理思路，不断优化自身管理方式，才能真正在市场化的浪潮中占有一席之地。对于建材企业而言，全面预算管理这一市场适应性更高的预算管理方法是其在当今的最优选择之一。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理即以预算为杠杆，全面调控企业内部的财务资源，同时对企业其他资源的使用进行组织和协调。全面预算管理的概念中，“全面”是其核心特征，“预算管理”是其本质。企业可以通过制定预算的方式对财务、实物、人力等资源进行合理配置，从而帮助企业完成生产经营的目标，实现利润创收。而在预算管理的基础上突出其全面性，则是要求企业制定预算管理方案时着眼于整体性的战略方针，对未来一段时间内的市场发展及经营状态、目标进行预测，以此为依据进行科学且有针对性的预算管理。全面预算管理理论最早提出于20世纪前叶，由美国的通用、杜邦等公司首先投入使用，并在实际操作中积累了大量实践经验，在原本只包括计划、协调等环节的管理方式中增加了控制、激励、评价等提升性的功能，充分完善了这一企业管理方式。我国自改革开放以来，企业管理模式逐步汲取西方发达国家先进企业的经验，全面预算管理就是企业的重要学习内容之一。

二、建材企业实施全面预算管理中存在的问题

当前我国建材企业在实施全面预算管理过程中存在一些现实问题。以混凝土企业为例，一方面，企业在全面预算管理的观念和认知上存在误区；另一方面，预算编制与混凝土企业实际业务脱节现象严重，影响了这一管理方式的落实。具体问题可总结为以下四点：

（一）预算管理意识不足

部分混凝土企业受限于自身眼界，对预算管理的重要意义认识不足，仍旧秉持预算制定及管理工作应归属于财务部门的旧观念，不能以全局化的眼观对待这一工作。受此影响，全面预算管理的实施无从谈起，甚至传统的预算管理方法也难以得到有效的执行，不仅致使财务部门工作量过饱和，更难以平衡预算管理中的各项矛盾。预算管理意识与企业发展现实的脱节为企业预算管理模式优化埋下“地雷”，这一“地雷”的具体表现包括企业内部对预算的管理方式不能与时俱进、预算管理工作的职能不够明晰、预算管理人才的专业性有明显的提升空间等。只有提高企业整体的预算管理意识，才能从根本上解决这些问题。

（二）预算编制脱离实际

混凝土企业的预算编制大多采取传统的编制方法，即增量预算法。这一方法的关注点主要在于企业的历史经营数据，通过对已有数据的整理和参考，再根据最新的经营目标，实现预算的编制。但建材企业的经营实际情况表明，增量预算法的应用具有明显的不足，其不仅未能对市场的变化做出及时的回应，而且忽略了企业内部经营的动态发展，从而致使预算编制工作与企业实际经营产生脱节现象。

（三）预算执行力度较弱

预算管理作为企业管理的重要环节之一，随着时代的发展与市场竞争压力的增加越来越受重视，但预算管理不能仅仅考虑预算的制定，还需要关注预算的执行，否则很难达到制定预算的根本目标。就混凝土企业而言，当前仍有不少企业对预算的执行问题重视不足，尤其是部分规模较小的建材企业，管理人员缺乏专业的企业管理知识，不能正确认识预算管理的重要性，致使企业内部虽然制定了预算标准，但却无法将其有效地应用到实际经营活动中。全面预算管理在企业的长期发展中优势显著，但若不能将管理方案落到实处，则只能白白增加工作量，无法达成真正的目标。

（四）预算激励考评机制不健全

对于混凝土企业而言，预算的制定只是预算管理的第一步，更重要的如何将预算落实下去。部分企业在预算管理中仅仅考虑了执行制度的建设，却未能注意到预算激励考评机制的配合作用。预算的落实不仅是财务部门的工作，更需要企业内部各部门的通力配合，对企业内部凝聚力、执行力以及协作能力是一项严格的考验，只有制定科学合理的考评机制，对预算执行中表现优秀的部门予以奖励，对执行不力者给予适当的惩罚，才能真正促进预算管理的有效实施，帮助企业达成运营成本管理的目标。

三、优化建材企业全面预算管理的措施

（一）完善预算管理组织结构

公司设立由公司经营班子、各部门负责人参加的预算编制管理委员会，应当围绕公司发展战略，正确判断市场形势和政策走向，以经营预算为基础，经营利润为目标。公司总经理任主任，负责拟定预算管理的原则、目标，并对其进行审议、平衡；各分管领导协助总经理负责分管部门的预算初审，协调解决预算中的有关问题。公司财务部为预算管理责任部门，有关职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，会同财务部做好相关预算管理工作。公司各部门为预算的执行单位，部门负责人为相应预算的第一责任人，负责本单位预算的编制和上报，组织实施按法定程序确认的本单位预算方案，及时分析和解决预算执行差异和存在问题，配合公司财务部做好预算的综合平衡和监控工作。

（二）提高预算编制质量

以现金流量为核心进行预算编制，公司将所有涉及价值形式的经营管理活动都纳入预算管理范围，并以财务报表形式予以充分反映。预算编制的执行需要划分内部经济活动的责任权限，不仅需要统筹企业目标市场定位，而且需要把控经营方向、市场份额等综合信息，以业务部门的经营为预算编制的主要参考，完善销售目标的条理性；对于存货预算的制定而言，需主要参考采购部门的经验与意见，同时对上游供货市场进行考察，对周转时效进行考量，从而实现与销售预算的对接与保障；费用预算则更偏向传统的预算方式，需对企业各项经营活动的成本进行统一管理；资产预算则是由资产管理部根据预算期内购置资产的计划，以及原有资产的增减变动情况进行编制。

对于供应链的预算编制，生产部门根据经营部门预算编制生产预算，采购部门根据生产预算计算采购金额，结合供应商提供的优惠政策、付款期限、库存周转天数等因素，编制采购预算，确保满足企业生产活动的需要。各个部门相互衔接，完成整个供应链的预算编制。对于职能部门的预算编制，综合部负责工资的预算编制，各部门负责本部门的预算编制，财务部门汇总各部门的信息，编制现金流量预算、预计资产负债表和预计损益表。通过这一流程综合反映企业的基本预算情况。

（三）加大预算执行控制与动态分析

针对预算执行不畅的问题，建材企业可以通过改革预算执行方法使其与自身的经营管理更加合拍，降低预算执行的内部阻碍。例如，可将预算的数据进行合理拆分，使预算目标更加精细化，给予预算执行更加明确的参考标准，避免因预算目标过大导致的执行要求不明问题；同时，预算目标的拆分可以方便预算执行的责任分化，促使各部门重视预算管理的推行，促进全面预算观念在企业内部的深度扎根。此外，企业还需要对预算的执行状态给予常态化的关注，对预算的执行效果进行跟进与分析，了解不同时间不同条件下预算与实际的误差，并及时对误差进行调整，使预算管理更具应用价值，同时也为接下来的预算管理提供经验参考。

（四）健全预算激励考评机制

首先，企业应当加大对商品采购及销售等中间环节的预算监控，并对出现的问题进行分析，制定有效的应对措施。针对当前建材企业缺乏激励考评意识的问题，摆正观念，学习经验，在自身实际经营状况与人力资源结构的基础上，构建合理有效的激励考评体系。其次，企业可对在核心业务上有突出贡献的员工给予精神和物质的双重奖励，引导资源向高效益流动，增强资源的利用效率。此外，还可以将激励考评与员工绩效结合，构建更加全面化的考评机制。企业还应对考评指标进行简化，健全并落实执行机制，加大跟踪指导力度，为考评体系在内部的贯彻实施提供保证。

四、结论

全面预算管理的意义不仅在于企业内部管理的优化，更在于企业经营模式的改善，是市场竞争与企业发展的客观要求。建材企业只有及时转变经营管理的思路，不断优化自身管理方式，加强全面预算管理的建设和实施，提升管理的执行力和竞争力，才能真正在市场上占有一席之地，推动企业的可持续发展。