混合所有制文旅企业内部控制存在的问题及对策

屈会珍

（四川省川瑞投资发展有限公司，四川 成都 610000）

混合所有制文旅企业由于体制改革、行业重组、投资主体不同等原因，造成既有国有体制的基本属性，又吸纳了其他体制的经营理念与运作模式，在企业的生产经营中不可避免会因管理思路不同而形成价值观冲突，落地到具体工作时，就会因此相互牵制，导致决策缓慢、决策无法执行等情况发生。为了规避体制相融过程中的弊端，防控对内对外可能形成的风险，建立健全一套适合企业自身特点的内部控制体系就显得尤其重要。有了完善的制度指引，企业再借助调整、约束、规划评价和控制等方法，才能快速地实现合规经营，确保财务报告的真实、公允；借助适合的业务流程、科学的管理手段才能够顺利推动企业发展，实现战略目标与经营目标。

一、混合所有制文旅企业内部控制存在的问题

（一）内部控制环境不完善，治理结构缺乏运行机制

大部分文旅企业受股东价值最大化的影响，组织机构的设置能简则简、能精则精，很少设置独立的审计部门、风险控制部门。将内部控制局限于管好“人、财、物”即可，以实施“财务控制”代替企业的内部控制。重要岗位由股东方委派，经营管理思维受限于原有体制与原有的行业，组织机构设置无法满足企业经营管理和发展的实际需求，决策层“董监高”一般按章程配置，董事会成员兼经营班子，人力资源管理权力受限，无法确保重要岗位员工的专业能力满足企业的经营需要。这样的所有权与经营权集一体的治理模式，导致股东会和董事会的职能弱化、形式化，决策监督机制不能很好运行，重大事项董事会集体决策时会因信息不对称、经营理念冲突、部分股东反对等原因常不能快速决策，错失市场先机。

（二）人力资源管理缺乏市场化管理

混合所有制文旅企业集开发与运营于一体，对“业财商”结合的复合型人才需求较高。然而，在现实中人力资源的规划很大程度上受内部治理机制的影响，无法应对外部环境与市场的变化，人才架构与岗位设计不合理。变更调整缺乏合理的授权、批准，人才需求部门不能充分参与人才的选聘，导致高精端人才无法引进，中间专业技术骨干缺失，基础人员过多的人力结构怪象。尤其是国有控股企业因人事权不下沉，人力资源管理缺乏市场化管理，体制内的委派人员与市场化人员同岗不同酬的现象也普遍存在，严重影响员工的工作积极性。企业人力资源管理无法有效推动文旅企业的发展。

（三）以战略目标和经营目标为导向的内部控制体系不够完善

混合所有制文旅企业因其特殊性，国有股东常因重视程序而决策效率不高，民营股东习惯重效益轻风险，往往导致企业的战略目标与经营目标形成偏重，决策目标不客观科学，以至于管理层在制定具体的投资、筹资、经营计划时无法充分尊重项目的实际情况与市场行情，导致经营结果与目标偏差巨大，地域优势未能很好利用。那些失败的文旅项目，大多因利用文化资源和自然资源不能开发出有价值的产业，特有资源遭到破坏。也就是未能建立一套以战略目标和经营目标相匹配的内部控制体系，并让其充分得到执行。

（四）业务流程不能充分指引产品开发

文旅企业因产业跨界融合、经营范围广、产品结构复杂，加之市场变化频繁、技术更新快，导致产品开发难度大。部分企业因内控环境不健全，管理层注重硬性投入而忽视业务流程设计，在产品开发中因没有适合的流程指引，常常因生产作业程序不顺畅，各环节配合度不高，最终造成高投入低产出，产品质量不佳。尤其是无法批量复制的特有文旅产品，无量身定制的业务流程来支撑产品开发，套用固有的业务流程，不但无法体现成本效益原则，还会因部分流程发生功能性障碍，造成组织机构设计不合理，人力资源浪费，也会因业务流程不适用而导致项目进程滞留、业务开拓缓慢，成为发展瓶颈。

（五）风险管理体系不健全，内部监督不到位

混合所有制文旅企业因产业结构复杂，面临着诸多风险隐患，如投资风险、融资风险、资金管理风险、法律纠纷风险、税务风险、施工安全、食品安全风险等。由于风险管控体系不健全，没有专业的风控人员与内审部门对内部控制实施再监督，导致部分环节内控制度执行不到位，加之缺乏对内部控制执行效果进行客观评价，内部控制制度建设不能及时根据经营环境的变化进行优化完善。尤其是高负债经营文旅企业，内控管理环节中若存在漏洞或缺陷，财务、经营等风险就得不到有效防控，一旦触发将对企业持续发展造成重大影响。

二、混合所有制文旅企业内部控制的优化对策

（一）完善内部控制环境，建立符合市场化机制的治理结构

健全的治理结构是规范经营决策、完善企业内控环境的基础，管理者各自的价值观会影响企业文化，并展现在内控制度的规定上。首先，作为决策层的董事要具有较高的综合素质和行业管理经验；董事会能独立于管理层，能对经营行为进行有效监督；董事会的规模、人员组成、资历等需与企业性质相符，还要适当配有一定数量的行业、技术专家型的独立董事或外部董事成员，组建起符合市场化运行的治理结构。其次，制订的经营目标要切合行业实际，满足市场需求，业绩指标必须明确，并设置有对应考核指标；还有就是管理层要充分发挥财务管控职能，在财务报告方面坚持谨慎性原则。同时，企业需要合理设置组织机构，明确各部门在内部控制中的职责，实行民主制度和激励机制，确保各部门的权责利相统一。另外，要特别重视内部审计对公司生产经营及财务报告的审计检查，充分发挥党、纪、团各级组织对企业的引领和监督，让工会、妇联等组织对内控环境完善起到协同促进作用。

（二）按市场化运行的要求优化人力资源管理

要解决文旅企业专业人才不能满足符合行业市场需求的问题，改股东委派管理为市场化选聘是关键。首先，要优化企业人力资源管理机制，要有适当的授权管理，这样人力资源管理部门才能结合经营实际及用人部门需求，进行人力资源供需平衡规划。其次，为保证决策的真实性、相关性，必须坚持不相容职务分离的原则，涉及人力资源的政策信息材料等涉密资料，要求专人管理进行接触性控制，还要有反馈检查控制，对人力资源规划制定与实施，进行跟踪、反馈、检查和审核。另外，要加强员工的招聘与离职管理流程控制，重视员工培训与劳动关系的管理，建立员工的薪酬激励等内部控制制度，健全人才测评与绩效考核的控制体系，并遵照执行。

（三）完善以战略目标和经营目标为导向的内部控制体系

首先，制订战略目标要充分切合项目的优势资源的利用，要经过全面可行性论证，确保短期与长期目标结合，与发展战略、生产经营目标一致，并以此来指导具体投资、筹资和经营计划的制定，再按计划设计好操作流程，制订出各业务环节的作业规范和程序，配置相应资源来实施。具体执行时需对操作过程进行跟踪分析，以方便随时查漏补缺，边改进边总结，反向推动流程优化。再以制度化、流程化管理来指引生产，顺利推动产品开发。其次，要加强对战略、经营目标实施情况进行监控和评估，当内外部环境发生重大变化时，要及时分析原有的目标是否偏离，并按照规定的权限和程序进行完善，才能达到以战略目标和经营目标为导向，建立起科学的内部控制体系的目的。

（四）从业务流程再造的角度建立健全内部控制体系

文旅企业要打造出性价比高的个性化文旅产品，除了资源性保障外，内控体系与业务流程必须支撑产品开发与运营的需求。业务流程是管理层保障业务顺畅开展的重要工具。因此，通过业务流程的重新设计、再造的方式，淘汰原有不适用的，比优化改造更能提高效率，从而快速促进新内控体系的建成。从业务流程再造的角度建立健全内部控制体系，重要的是满足成本效益、风险可控原则，不仅需要将内部控制目标从传统的财务控制扩展到经营目标和战略目标控制，还要在成本经济的原则上实施内控监督及风险防控。而且还要做到强化激励机制，将员工培养成多面手，能胜任复合型岗位工作，并将相关环节的关键控制点集中完成。在一些重大控制点，甚至需要让设计流程的人亲自执行相关的业务流程，便于取得一手资料进行分析控制，从而达到提高效率与效益的目的。

（五）加强内部监督职能，健全内控制度和风险管理体系

混合所有制文旅企业应设立独立内部审计、风险管理部门，并在相应的党群、纪检、财务、法务等部门配备相应业务监督岗，以实施日常检查、定期专项审计相结合的方式，构建起完善的内部监督体系，以增强内控制度执行的约束力。通过内部审计对企业财务信息真实性、合法性进行审查，对制度执行效果进行监督评价，以审计报告的方式将存在的问题进行反映披露，便于对发现的问题及时解决。通过内控制度的执行，推动风险预警机制和风险评估机制的健全，根据企业内外部经营环境的变化，对企业各项业务潜在的风险因素进行识别、测量、评估和控制，对风险评估结果采取风险应对措施。为了提高企业内部控制制度执行效果，还要对各项业务开展的规范性、合法性进行评估，准确找出各项业务中可能存在的舞弊风险，从而堵塞内部控制制度漏洞。