企业成本管理现状及优化对策探讨

张玉萍

（河南润弘本草制药有限公司，河南 禹州 461670）

一、引言

为了实现企业经营目标，企业就需要采取各种有效的管理方法，最主要的就是降低企业综合成本。企业成本管理，是企业经营过程中发生各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。企业成本组成由企业生产经营过程中消耗的各项原料、人工、费用等所耗资源采用货币计量来表示所发生过程中的经济价值。通过对生产过程中各个环节采用合理的成本管理方法，减少生产环节不必要的浪费，才能提高经济效益。

二、企业成本管理中存在的主要问题

（一）采购成本管理不健全，导致采购成本过高

企业内部控制制度虽然在我国已经十几年的发展，但在企业中控制制度还不是很健全。采购成本控制应包含请购审批、采购计划审批、采购方式（招投标、询比价、指定供应商等）的确定、供应商选择、采购质量管理、采购付款、采购退换货管理等一系列相互关联的流程。任何一个环节内控缺失都会造成采购管理失控。当前企业在采购方面主要存在以下几方面的问题：

第一，缺乏完善的审批流程及责任追究制度。这样会造成采购的随意性，且会导致采购时间成本和储存成本过高，甚至会造成储存时间过长形成存货损失。

第二，企业没有对各种类型的采购确定相应的采购方式。虽然通过招投标、询比价、竞争性谈判等方面可以降低采购价格，降低采购成本，但目前企业对采购方式的选择上大多还是走走形式，价格方面没有得到很好的管控。

第三，没有建立完善的供应商准入、评价及退出流程，导致供应商选择的随意性，一定程度上加大了采购成本。如果供应商更换比较频繁，会增加采购检验成本，且不利于采购成本的下降。但如果每年不增加新的供应商进入，一旦常用供应商出现问题，会导致采购断档，影响正常生产经营。

第四，未能针对不同的供应商建立不同的货款结算方式。在货款结算上，没有合理利用应付账款周转期降低企业采购资金占用成本。

（二）定额成本预测与实际控制不严，导致成本过高

定额成本含直接材料、直接人工、制造费用消耗定额等。定额成本过高会造成部门浪费，过低的考核标准会让被考核部门失去积极性。目前定额成本预测与控制方面存在如下问题：

第一，定额成本管理意识不强。企业从上到下都不注重定额成本管理，没有制定合适的定额耗用量来控制实际用量。

第二，定额控制不严。有些企业虽然制定了定额耗用量，但是缺乏必要的定额分析和控制、奖励机制，随意浪费的情况得不到控制，企业人员节约意识不强。

（三）成本指导销售的反应信息滞后

在成本管理中预算是成本控制的基础，是确定成本指标的依据，是划分部门职责的工具。同时，预算管理对成本控制具有管理职能、控制职能和协调职能。而当今企业中在成本的预算控制上还存在以下弊端：其一，是对成本的预算及控制认识不足，成本的预算控制还停留在传统模式上，往往是经济事项发生后进行，失去了预算控制的前瞻性；其二，成本管理的相关制度不完善，在实际操作过程中没有全员参与，编制预算时只是财务部门参与，造成预算与实际有偏差，使计划实施就难以适应现实经济发展的需要，而且不易调整，这样的成本控制只是局限于形式，不能发挥其应有的作用；其三，企业没有成本管理相关的奖惩激励制度，不能调动员工的工作热情。

三、改善企业成本管理的对策

（一）建立和完善采购管理制度

第一，建立存货报告制度，详细反映存货的收、发、存情况，使采购人员随时可以了解物料的需求品种和数量，能够根据物料库存的实际情况进行采购，不至于使库存短缺或剩余。

第二，规定物料采购的申请、审批、各相关部门的责任和关系以及物料的报价和价格的审批，方便企业内部审计部门进行稽核。

第三，定期组织对采购人员进行培训，提高采购人员的道德素质和业务水平。要使采购人员具有一定的道德素养，不能为了私利损害企业的利益。通过定期进行的业务知识培训，使采购人员熟练掌握所购物料的性能、质量，以及市场价格，保证采购物料的物美价廉，从而降低采购成本。另外，采购人员还要进行与采购相关法律法规的学习，不发生损害企业利益的行为。

第四，企业应当结合自身的实际情况，完善相关的采购管理制度，全面梳理采购流程，统筹安排采购计划。依据制度建立完善采购流程，建立合理的风险评估机制，重视采购环节的每一细节，并关注每次采购过程，形成闭环，制定相关的控制考核指标。

（二）实现定额成本的全过程控制

作为企业内部定额成本，在制定过程中要依据生产工艺定额，但是不能生搬硬套，必须结合生产实际，否则难以满足企业管理的实际需要。因此，公司定额应充分结合企业的设计、技术条件、劳动功效、劳动组织等分项制定。

第一，制定的定额标准应尽可能地具有可操行性。如果制定得过高，会挫伤员工的积极性；如果制定得过低，又不能最大限度地调动员工的积极性。可以在合理的工作效率和正常生产能力以及有效经营管理条件下，通过努力实现目标。随着新设备、新工艺的出现及现场生产条件的变化，需要对定额进行及时修订与维护，确保定额的科学性与适用性。

第二，把各项成本进行成本归口管理，将企业各项成本与费用预算指标进行分解，按照其所发生的地点和人员等因素进行归口，具体落实到每个责任人，将各项成本与费用预算指标作为控制标准，把各项成本费用管理工作建立在全员基础上，实现全员、全过程成本费用管理。

第三，对发生的成本进行分级管理，按照企业生产各个组织形式，依靠各级、各部门的密切配合进行成本费用管理，预算资金“分块”控制与管理，要防止吃大锅饭的现象，避免企业资金预算执行不严，成本费用超支。

第四，建立完善的奖惩激励制度，激发员工的动力和潜力。在企业中每个环节，每个员工的工作都和成本有密切的关系，只有全员的成本控制，才是真正的成本控制。

第五，完善信息保障机制。定额成本系统需要与企业核算模块系统、生产管理系统、物料管理系统、预算管理系统进行必要的数据集成，有效地发挥各个模块信息共享的功能。利用信息化更加快速、便捷地获取所需的信息，从而更有效地控制各项成本费用。

（三）转变成本管理观念

对降低成本而言，经营者的意志很重要。因此，经营者对成本管理要有足够的重视，一个没有战略规划的企业是没有未来的。随着经营环境、市场竞争、创新技术等因素的变化，企业成本指导销售观念也不断地发生着转变。

第一，要从重视成本核算向注重成本控制转变，传统意义上成本核算主要放在产品生产过程所发生的各项资源消耗上。就成本核算而言，使产品成本无法真实反映企业各项资源消耗和利用效率，新的以作业成本法为代表的成本核算系统在很大程度上有助于提升成本信息的及时性、相关性、可靠性。

第二，要从产品成本的经营性控制向产品成本的规划性控制转变。在产品生产过程开始前，需要通过事先规划，注入成本理念，规划和优化产品的研发、产品的设计、生产线的规划或布局等，才能最终降低产品成本。

第三，要从产品制造成本管理向产品总成本管理转变。不仅要关注产品制造成本，更应该关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的各项资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性，为成本指导销售提供合理的依据，形成系统的成本控制系统。

第四，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。

（四）推行科学的成本预算及控制方法

从企业的全局出发，通过全面预算管理使企业的各项工作更加系统化，运用科学的成本控制方法压缩成本，提高企业的经济效益。

第一，企业年初要以上年度的经营状况以及本年度市场的实际情况合理预计本期的成本费用，做出详细的预算方案，包括业务预算、生产预算、决策预算等。在实际经营活动中要严格以前期预算计划为依据，及时将实际与计划进行对比，如果出现与预算不符且偏差较大，要及时查找原因并做出调整。一项经济活动结束后要及时运用科学的方法进行经济效益和经营者业绩的分析评价工作，总结经验、找出问题，为以后的降本增效提供可靠的依据。

第二，要及时进行成本分析。成本分析是成本管理的一项重要工作，企业通过成本分析找出成本升降的主要原因，并制定出切实可行的降低成本方案，以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。

第三，确定企业内部各部门各项预算执行单位的控制点，适应外部环境的变化，正确核算产品成本。企业应及时修订材料的计划价格，消耗定额、劳动定额，避免造成成本核算失真，扭曲企业的产品定价和产品结构决策。

第四，企业要做好预算控制，就要建立科学的业绩评价和激励制度，将个人目标和企业目标很好地结合起来，建立预算执行预警制度，提高预算执行分析报告质量，可以从产品、渠道、区域等多个维度反映企业预算执行情况。