企业财务内控精细化管理模式建构研究

江 敏

（凉山矿业股份有限公司，四川 凉山 615141）

内控管理是企业现代化运营的重要环节，也是其内部管理优化的重要举措。改变传统粗放的管理模式，加强企业经营发展中风险的预测与规避，以内控管理实效的发挥，为企业运营发展保驾护航，使企业更积极主动地参与市场竞争，并占据市场竞争有利地位。通过实现企业财务内部控制的精细化管理，能够更好地明确财务内控的目标与工作内容，这对于提升财务内控质量与效率至关重要。因此，应当加强对财务内控精细化管理的研究，为企业效益的提升提供有利条件。

一、企业财务内控精细化管理概述

精细化管理模式是对传统粗放管理模式的替代，是企业内部管控强化的重要举措，其关系到企业的经营发展。以精细化管理思路指导企业运营发展，使得其内控管理更到位，也使其运营更规范。精细化管理是顺应市场发展的新型内部管理模式，其使得企业内部经营发展活动更规范，也进一步提升企业内部控制管理水平。同时，精细化管理也带来财务信息数据的精准化，切实发挥财务数据业务决策指导、参考作用，使得企业在激烈的市场环境中真正实现长远稳定发展。精细化管理的主要特点是“精”与“细”，要求对每一项经营活动进行规范与约束，以不断细化的管理[1]，使企业经营发展活动开展思路更清晰、流程更简洁。

企业财务内控精细化建设内涵丰富，涉及面广，其中资金管理、盈利管理、投资管理、决策管理、筹资管理是重点。资金的精细化管理主要是确保资金使用安全、周转安全，使企业各项经营活动的开展有着充足稳定的资金基础。而盈利的精细化管理则重点关注企业产品售价与企业生产成本的均衡，提高售价、缩减成本。投资的精细化管理主要是对投资要素进行综合分析，以资源的优化配置带来投资的科学规划，使企业更好地规避投资运营风险，减少其不必要的亏损。而投资的精细化管理主要是加强企业运营的筹资引导，调整优化筹资结构，使得企业运营发展趋于稳定。

二、精细化管理原则

（一）规范化原则

规范化是精细化管理的基本要求，其往往与制度建设结合起来，让财务内控各项工作开展权责清晰、责任到人，效率提升明显。通过规范的制度化建设，让企业财务事项的处理有据可循，让财务内控工作朝着规范化的方向发展，同时也能基于权责、分工明确，调动财务人员工作人员工作积极性。

（二）人本化原则

走精细化管理之路也需要坚持人本思想。人是管理的对象，也是管理的主体，必须以精细化管理中的人本关怀，激发员工工作积极性，使其发挥主观能动性，高质高效地完成自己的本职工作。

三、企业财务内控精细化模式的建构策略

在进行财务内控管理的过程中，依照管理原则要求的规范化与人本化，对于财务内控精细化提出了更高的要求。因此，财务内控精细化模式构建也应当基于要求不断优化，提升构建水平。

（一）积极完善企业内部治理

重点是法人治理结构的完善。在管理机制的制定、完善及落地实施中，要始终立足企业发展实际，进行企业阶段财务内控情况的预估分析，明确评价指标，并配合完善的激励方案，确保评价机制真正发挥实效。同时，应引入职业经理人制度，使企业内控管理更契合市场环境。鉴于当前内控管理还处于探索阶段，企业经理人制度推行中也面临着市场机制不健全等诸多制约，必须着手治理结构的调整与完善，建构企业财务内控精细化管理的大框架。这样，在形成完善的治理机构后，能够在出现财务问题的第一时间获得解决方案，为企业的财务管理提供解决措施，保证财务工作及企业整体效益不受影响。

（二）切实发挥内部审计职能

对于企业财务内控工作开展来说，内部审计是处于核心地位的。内部审计部门作为企业内部的审计专职机构，主要负责内控机制实施效果的跟进监督，有利于提升财务内控的效率和质量。强化内部审计职能，有效防范财务风险需着手两大方面：一方面设置专门的内部审计部分，并配备专业度高、高素质的财务专业人才队伍，让内控工作的开展更独立，同时也要合理安排职务，实现真正的权责分离[2]，确保监督到位，切实发挥审计核查效果；另一方面，要确保审计工作开展的独立性与权威性，审计部门应是独立存在的，不应成为某个部门的附属，要确保其不受外界的干扰、内部的阻碍，公平公正地开展内部审计工作，让其始终独立于各个部门之外，这样才能最大限度地确保审计结果的真实性、有效性。

（三）引入授权机制，推行权力制衡

要想走企业财务内控精细化管理之路，必须做好权限牵制问题的整改，建立健全授权制度，以达到相互制衡的目的。特别是针对技术性较强，牵涉金额大的任务或者活动，应推行集体决策机制，减少单一决策带来的风险，群策群力效果更理想，同时也要禁止出现各种个人理由的更改。权力的过于集中，也要求部门管理人员明确自身工作职责[3]，在权责清晰的基础上积极主动地做好本职工作。坚持权力制衡的前提是内部机构与各个部门的独立化，在权力制衡中取得理想的监督效果。举个简单的例子，采购人员不能作为财务部门负责人，以规避职能交叉产生的滥用职权问题。良好的财务内控效果取得，始终建立在内部权力平衡制约基础之上。

（四）积极推行全面预算管理

在新的发展形势下，预算管理的价值逐渐凸显，强化全面预算管理制度成为必然。基于企业预算要求，合理编制预算方案，并选择执行力强的预算管理方式，在制度的保障下使得全面预算管理真正落地[4]。在预算管理中要确保预算编制遵循既定的流程要求，且以相应的考核标准作为制约，实现预算管理工作的统一科学部署。要进一步完善预算编制工作，特别是要丰富预算编制的内涵，并加强教育宣导，在企业内部创设良好的全面预算管理环境，增强领导及员工对预算编制工作的认可与支持度。更要开展预算管理专题教育培训，让管理层及财务专业等掌握预算的新理念与预算工作开展的新举措，以专业化的学习和较高的职业素养，高质高效地开展预算管理工作。要增加预算审核程序，基于自上而下、分级预算编制的方式进行预算管控，让全面预算管理真正在企业运营发展中发挥监管实效，带来企业财务管理水平的稳步提升，让企业财务内控精细化建设落到实处。

（五）稳扎稳打推进信息化建设

企业财务内控精细化管理模式的建构更需要信息技术的加持，而当务之急是推进信息化建设，发挥信息技术的管理优势，固化财务内控成果。在具体的实践中，要始终坚持系统化的工作理念，以此指导内控工作的稳步开展。要关注信息化建设成果，加快信息化成果的转化，带来资源的高效优化配置，使得企业获取更理想的经济利润。在着手信息化建设的同时，要增加辅助性的管理工具，以强化生产经营环节的控制[5]。比如，搭建ERP信息化平台，了解库存动态变化情况，使得生产采购满足基本的生产需求，也规避了材料的浪费。要以信息化技术为指导，财务内部控制实现各个流程的优化管控，消除人为因素的干扰，使对应的财务数据更真实、更完整，其应用价值更高。对于企业来说，稳扎稳打推进信息化建设，建构并完善信息化管理部门，让各个项目稳定正常运行，才能使财务内控信息化管理效果更加突出。

四、结语

财务内控管理工作的开展与落地是企业创新发展、稳定经营的必然要求，应以精细化管理理念驱动企业财务内控的精细化管理实施。企业运营发展是一项综合性的工作，任何一个环节的失误都可能产生牵一发而动全身的影响，财务工作更是企业发展中必不可少的组成部分。因此，财务内控管理必须做精，做到位，多管齐下，深化改革，并配合信息化建设，真正助力企业的稳定发展，使企业获得更高的经济效益和社会效益。