EVA评价指标在集团企业全面预算中的应用

朱雪松

[摘要]随着内外部环境的复杂化，原始的全面预算体系不断受到挑战，不足和缺陷随着时代进步越来越突显，经济增加值这一新的企业价值衡量指标的优势逐步显现，被越来越多的引入企业集团的全面预算管理中，同时存在一定的不足。文章针对全面预算管理中存在的企业集团内部的全面预算管理理念落后、集团企业内部各层级预算目标相冲突等问题，以及经济增加值指标在运用过程中的EVA指标设置可能与企业全面预算管理的结构脱节问题提出了相应的策略与改进建议。

[关键词]经济增加值;全面预算;绩效评价

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.112

1EVA与全面预算相关概念

1.1EVA的内涵

EVA即企业的经济利润，是针对企业经营绩效考核而提出并逐步推广运用的一个企业价值评价指标，是企业的税后净营业利润与企业投入资本的成本之差，也称作企业的经济增加值。这是一个基于企业的股权资本和债务资本角度而进行定义的利润评价指标，可以衡量一个企业相对于市场而言是否能够更加有效地对资本进行运作。

1.2全面预算的内涵

全面预算是企业为了实现自身生产经营的目标而将企业内部各个部门的经营活动作出分析和计划，从而形成的一套具有长远性、方向性以及全局性的能够反映企业预期经营活动的实施方案。全面预算具体包括销售预算、生产预算、直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算以及管理费用和销售费用预算等经营预算、固定资产的改造、扩建和新购置建造等资本支出预算以及现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表和利润表等财务预算。

2全面预算管理存在的问题

2.1企业集团的全面预算管理理念落后

企业集团内部的全面预算管理理念落后，对全面预算管理工作不够重视，全面预算管理组织机构设置不健全，没有在企业集团内部设置专门的全面预算管理机构或者企业集团内部虽然设置了全面预算机构，但实际操作过程中还是由财务部门兼责，仅仅侧重于财务方面的预算，将视角狭窄的局限于目标利润与成本控制等方面，缺乏企业集团战略部门对预算管理工作的组织和领导，只注重于眼下的短期利益，忽视了长远价值的创造，导致企业集团全面预算管理工作难以真正发挥相应的规划和控制作用。同时，除了财务部门外，企业集团内部其他部门及人员对预算管理缺乏参与的意识与能力，不能有效地组织全体部门全体员工参与到企业集团的全面预算管理中，难以实现企业集团持续成长的长远目标。

2.2集团企业内部各层级预算目标相冲突

对于集团公司而言，由于总公司和子公司之间存在信息的不对称，总公司对子公司的信息掌握程度不全面等各种原因，可能导致不同层级的战略目标相冲突。对集团企业而言，预算单位的数量更多情况更复杂，在预算管理委员会等预算管理部门下达预算指标后，由于信息不对称等原因导致上级单位很难对下级部门的相关预算编制过程进行有效的监督和控制，而且基层部门可能会为了单纯追求本部门的利益最大化而存在短视行为，从而制定与上级部门乃至与整个集团利益相冲突的预算目标。而总公司则可能会为避免成本和资源的浪费而通过控制手段对子公司的管理進行过度的干预，从而导致预算相关的控制形同虚设。

2.3全面预算的编制与执行流于形式

预算单位为了刻意追求预算目标而造成各预算单位在编制预算指标的过程中，自动放宽要求选择较低水平的考核指标或者为了下一期间的指标更加宽松而在本期最大限度甚至是过度地消耗材料及其他费用，这在很大程度上造成了资源的浪费，违背了企业全面预算编制的初衷，使得全面预算的编制与实施流于形式而失去意义。

2.4全面预算管理对企业的内部控制和企业的整体绩效评价方面涉及不够全面预算管理在相关指标实现的考核与评价层面，对于预算考核相关的激励和惩罚措施不充分，指标内容不够全面，指标体系结构设置不够科学，全面预算管理涉及的预算考核与评价指标结构非常单一，没能对企业价值最大化目标做出合理的诠释，导致无法按照预期实现较好的激励成果，从而无法真正意义上提高企业的价值创造水平。

3EVA引入全面预算的优势和不足

3.1EVA引入全面预算的优势

首先，将EVA指标引入企业的全面预算，以经济增加值为主题编制企业预算体系，将机会成本和企业投资者的收益纳入管理体系当中，使传统的财务指标无法体现的企业相关经营活动的真实信息得以充分体现，使企业的绩效考评更加合理和科学。其次，在企业进行全面预算的编制和考核过程中，将企业的经济增加值指标引入相关企业集团的全面预算对企业价值的衡量和评价有非常大的影响，不仅能够促进全面预算的实施效果，还可以让企业的管理人员从更高程度上重视企业的业绩，从而促进管理层改进管理方式、改善相关的管理方法并有效提高管理效率，更大程度地提高企业创造价值的整体能力。最后，EVA引入全面预算管理有利于实现企业整体价值最大化的管理目标，从而帮助管理者更好的实现企业整体层面的战略目标，有利于更大程度地提高企业的持续成长能力。

3.2EVA引入全面预算的不足

EVA指标的设置可能与企业全面预算管理的结构脱节。预算目标主要是根据企业整体层面以及业务层面的战略制定并实施的，目的是确保企业战略的全方位实现。但是在进行实际操作的过程中，企业设定的EVA目标值与企业战略目标的结合程度不够贴合，从而导致企业的EVA考核指标与实际的经营预测相背离，违背了全面预算管理对于实现企业整体以及业务层面战略本应发挥的作用。

4EVA导向下加强企业全面预算的建议

4.1加强企业集团的全面预算管理理念

各级管理层对企业集团内部全面预算管理的重视程度对预算管理的效率有着直观的影响，企业集团内部的各级管理层应重视全面预算并科学定位全面预算管理，建立全面的企业集团预算管理体系，改变以往对预算管理工作的轻视或者认为预算管理仅仅是企业集团内财务部门工作内容的错误观念，完善企业集团内部的组织管理体系。在内部机构设立上要打通各个环节并做到各个环节相互制约和平衡，对员工组织多种方式和渠道的培训，提高员工的预算管理参与水平，为企业集团的全面预算管理提供坚实的人才保障。强化EVA引入全面预算的理念，将EVA评价指标充分引入到企业集团的全面预算管理工作中，而非单纯地重视对一般性成本的控制，更要注重对资本性成本的预算偏离情况进行研究和分拆解析，逐步形成以EVA为导向的企业集团文化。

4.2扼制企业集团内部基层预算单位管理人员的短期行为

强化企业相关层面的内部控制，对于各个基层预算单位的预算目标实施情况和实施进度进行实时监督和控制，对于执行过程中出现的各种矛盾要及时进行处理，尤其对于那些金额或者性质重大的指标要格外关注，坚持以企业的经济增加值最大化为处理矛盾的原则和评判标准。

4.3缓解预算编制过程与预算编制的初衷相背离的现实情况在企业集团内部全面预算编制过程中，应当注意将多种预算编制方法结合运用，例如不要完全运用零基预算，而是将零基预算与增量预算相结合，或者在对相关成本性态进行分析的基础上依照利润或者业务量的关系来编制预算，防止运用单一预算编制方法导致的片面性，缓解预算实际编制过程与预算编制的初衷相背离的现实情况。

4.4以EVA指标为核心设立全面的绩效考核与评价体系

在企业进行全面预算的编制和执行过程中，将企业集团内部各个预算单位划分为不同的EVA责任主体，逐级进行分拆解析到价值链中的各个不同环节，以EVA指标为核心，针对由上至下各个预算单位的人员设置相应的考核分值和不同权重来制定具体的可量化的奖励和惩罚措施，企业集团内部各个部门和员工的考核与评价一律根据该部门及相关员工对企业经济增加值的贡献为基础，由上而下严格执行针对预算执行情况而制定的奖惩政策。充分调动企业集团内部一切部门执行预算的工作积极性，并增强集团内部员工的凝聚力，确保EVA为导向的全面预算管理目标的最大程度实现。

4.5促进EVA指标与企业全面预算管理及战略目标的融合

建立信息化和智能化的全面预算管理体系，根据企业集团在外部环境中面临的发展壮大机会、企业集团未来发展面临的威胁以及企业集团自身的发展优势与劣势，将EVA价值驱动因素与企业整体层面及业务层面的战略目标相结合，确立一个基于经济增加值的企业价值目标，深入细致地对企业集团的年度计划、相关发展目标以及企业集团整体战略进行了解与分析，深化EVA考核促进全面预算管理对组织的渗透程度和影响力，最大限度地提高EVA指标与企业全面预算管理以及战略目标的融合程度，优化企业集团内部以及外部的资源配置，提高企业集团的整体管理水平以及促进企业集团全面预算管理以及战略目标的早日实现。

5结论

随着企业集团面临的内部环境以及外部环境的不断复杂化，原始的全面预算体系的不足和缺陷随着时代进步越来越突显，经济增加值这一新的企业价值衡量指标被越来越多的引入企业集团的全面预算管理中，但同时也存在企业集团内部的全面預算管理理念落后、集团企业内部各层级预算目标相冲突、全面预算的编制与实施流于形式以及对企业的内部控制和企业的整体绩效评价方面涉及不够等不足。针对全面预算管理中存在的不足，以及经济增加值指标在全面预算管理运用过程中的EVA指标设置，可能与企业全面预算管理的结构脱节问题，提出了加强企业集团内部的全面预算管理理念、扼制企业集团内部基层预算单位管理人员的短期行为、缓解预算实际编制过程与预算编制的初衷相背离的现实情况、以EVA指标为核心设立全面的绩效考核与评价制度，以及促进EVA指标与企业全面预算管理及战略目标的融合等改进策略。

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