专业技术岗位序列制度改革探索与启示——以中国石油集团石油管工程技术研究院为例

（中国石油集团石油管工程技术研究院）

近年来，中国石油天然气集团有限公司（简称集团公司）深化人事制度改革，以岗位管理为基础，推进专业技术序列制度改革，建立专业技术序列和管理序列的“双序列”职级体系。中国石油集团石油管工程技术研究院（简称管研院）作为集团公司综合改革试点单位，从2015年起首先开展双序列改革试点，双序列的覆盖面达到70%，主要的科技骨干全部进入了双序列职级体系。经过4年多的专业技术岗位序列制度改革实践，搭建了科技人才成长通道，加快了技术专家培养节奏，优化了人才队伍结构，稳定了人才队伍并出现“回流”现象，激发了科技人才创新热情和积极性。

1 专业技术岗位序列改革的必要性

习近平总书记指出：“综合国力的竞争归根到底是人才竞争。哪个国家拥有人才上的优势，那个国家最后就会拥有实力上的优势[1]。”随着科技进步的日新月异，科技人才在国家、企业竞争中无疑起着决定性且日益重要的作用。中央企业一般下辖直属科研院所，承担着央企第一层次的科技创新任务，负责解决央企主营业务和行业发展中遇到的共性、重大、超前技术难题。由于很多央企的前身是国家部委，央企直属科研院所往往也是该领域创新的国家队，承担着国家科研任务，满足国家需求。央企直属院所人才的素质、水平和创新积极性、创新热情至关重要。

在实施专业技术岗位序列改革前，专业技术人员的晋升路径是职称制度，并形成了一套完整的管理模式。职称体系在评价和选拔专业技术人才方面起到了积极作用，造就了一批优秀的专家型人才和技术团队，为公司科技创新贡献了力量。然而，职称体系也存在一定局限性。一是职称体系的高度和宽度不够。正高级工程师的薪酬待遇等，与管理序列中处级领导相仿，如果要继续上升，就要想方设法走管理序列，形成了“千军万马挤独木桥”的局面。专业技术人员在职称体系中晋升的宽度也不够，高层级职数有严格限定，相比于广大的专业技术人员数量，晋升难度较大。二是职称体系的动态性不足。4个层级，按照固定的任职年限和经历逐级晋升，到达一定程度后就会停滞不前，且“能上不能下、能进不能出”。三是职称序列评审与专业技术人员的岗位及职责存在脱钩现象。由于职称序列细分不够，对不同领域、不同专业的要求较为笼统，评审指标与工作业绩及成效挂钩力度不足。这些问题在很大程度上影响了人才成长和科技创新的积极性、持久性。

2 专业技术岗位序列改革主要内容

2.1 深入调查研究，确定总体方案

改革之前，管研院对中国石油集团工程技术研究院、西北有色金属研究院等4家系统内外单位进行了调研，围绕岗位管理、薪酬设计、考核评价等要素深入开展调查研究，并结合管研院科研工作实际，确定改革总体方案。一是落实集团公司专业技术岗位序列改革总体部署，按照管研院科学研究、质量标准及技术服务三大业务板块，细分学科种类及专业方向，设置符合管研院实际的专业技术岗位体系；二是加大薪酬激励力度，在落实集团公司关于专业技术人员岗位津贴的基础上，优化完善薪酬分配制度和科技奖励等制度，按照“优劳优酬、多劳多得”原则，提升科研人员创新创效积极性；三是强化考核及成果应用，建立以岗位工作成效和贡献为基础的考核评价体系，加大科研成果应用力度，发挥好考核的指挥棒作用。

2.2 充分研究论证，规范岗位设置

管研院按照集团公司指导意见要求，从首席技术专家到技术员设立7个层级。根据管研院科学研究、质量标准、技术服务3个业务领域特点，分设14类技术岗位，包括输送管应用基础研究及技术开发、海洋石油管材与装备、油井管应用基础研究及技术开发、石油管腐蚀与防护技术研究、炼化管与装置材料研究、非金属与新材料技术研究等；依据人才队伍现状，综合考虑职称、学历、绩效3方面因素，为305名技术人员设置219个专业技术岗位，确保岗位竞争性。

岗位任职条件增设了学历要求，并按照业务板块细化了专业技术经历要求。首席技术专家要求硕士研究生及以上，其余各层级要求本科及以上；科学研究板块侧重科研项目经历，质量标准板块侧重工程监督及技术方案经历，技术服务板块则侧重工程项目及技术咨询经历。为保证专业技术人员能够“接地气”，所有层级岗位均依托业务部门进行设置和管理。在岗位职责与权限方面，结合管研院实际细化了责任和要求，制定了《岗位说明书》，突出职责与权限的对等原则，赋予专业技术人员尤其是专家在技术领域的话语权。

2.3 细化评价指标，公开择优竞聘

管研院按照不同业务领域与不同层级对人员能力及素质的要求，确定4类要素12项指标的选聘评价指标体系，包括基本素质、工作绩效、成果水平、综合表现等。其中，基本素质指标主要考察应聘人员的教育程度、技术经历、学术影响、专业资质、年度绩效考核结果等；工作绩效主要考察科研攻关、质量监督、技术服务等岗位的工作业绩；成果水平主要考察论文与专著发表、标准制定、专利与自主创新产品申报及获得的科技奖励等；综合表现主要考察工作作风、职业道德及述职答辩情况等。

不同要素及指标被赋予不同权重，三大板块的基本素质指标权重均为30%，但在受教育程度、学术影响等二级指标设计上，则不同专业领域的权重有所不同。以受教育程度为例，科学研究板块占比为8%，质量标准板块为6%，技术服务板块为5%。对于工作绩效及成果水平，科学研究板块各占25%，而质量标准板块与技术服务板块占比分别为35%、15%。在选聘方式上，所有层级全部采取公开竞聘方式，宁缺毋滥，择优竞聘。

2.4 完善薪酬分配模式，树立业绩贡献导向

管研院结合实际，坚持薪酬分配效益导向，提升专业技术人员薪酬水平。一是突出效益指标在绩效奖金分配中的主导作用，将绩效奖金的80%作为效益奖金，进一步增强工效挂钩力度。二是区分业务单位和机关部门，建立不同的薪酬分配机制。其中，机关管理人员奖金分配实施增幅控制，与全院业绩考核结果挂钩；提高技术人员在工资总额存量和增量分配中的占比，推动薪酬分配向技术人员倾斜、向价值创造者倾斜。三是突出岗位价值理念，明确不同的岗位价值系数，并作为目标任务和奖金分配的基础。四是强化精准激励，修订完善科技奖励办法，对论文、专著、专利、标准及承担项目、技术革新、设备开发等16类科技攻关成果，按照技术水平、重要程度，给予分级分类专项奖励，精准激励。

2.5 加大绩效考核力度，实现动态管理

管研院加强技术人员绩效考核工作。在考核组织上，专家考核由院里统一组织，其余层级考核由所在部门组织。对专家的考核评价，由院评委会评价及所在部门评价两部分构成，并依据在院层面发挥作用的程度赋予不同权重。首席技术专家，院层面和所在部门打分权重分别为50%，企业技术专家分别为40%、60%。考核内容依照签订的《年度目标责任书》和《任期目标责任书》。

在考核结果及应用上，按集团公司指导意见分档，与薪酬、岗位档级挂钩。其中，从严控制考核结果D和E比例，确保D和E占同级人数10%以上，而且E档比例不低于5%。在专业技术人员享受改革红利的同时，也感受到工作业绩的压力，从而推动岗位的动态管理。

2.6 实施流程再造，推动专业技术人员权限落地

专业技术人员尤其是两级专家履职的首要条件是权限。专业技术岗位序列改革涉及项目管理、薪酬、差旅等多项制度与流程。管研院修订了30余项管理制度与流程，推动实现权限到位、待遇匹配。管研院将技术专家纳入院科学技术委员会，确保专家决策参与权、建议权。管研院还成立了专家委员会，由一级工程师及以上岗位在聘人员构成，在重大项目立项论证、中期检查评估、（自）验收、科技成果评审，以及重大科研项目立项、重大成果申报、重要设备论证等方面，发挥技术把关作用。项目长的权限直接嵌入以项目独立运作机制为核心的完全项目制流程[2]，使其拥有项目经费使用、项目奖金分配等方面的主导权。

在待遇方面，除薪酬、津贴保障之外，落实高层级专家在出差、办公条件等方面待遇，明确了首席技术专家参加院党委中心组（扩大）学习会议的政治待遇；认真落实党委联系专家制度，优化专家人才成长和创新发展环境。

3 专业技术岗位序列改革初见成效

3.1 拓展了人才发展通道

专业技术岗位序列改革使广大专业技术人员认识到，“当官”不再是职业生涯的唯一出路。在打通管理序列和技术序列的转换通道之后，双序列职级体系有效运行，使中层级专业技术岗位人员在一定程度上免除了后顾之忧，更进一步坚定了扎根科研、潜心创新创效的信心和决心。

岗位管理观念逐步深入人心。改革中建立的岗位评聘机制、薪酬分配机制、岗位动态管理机制等，使专业技术岗位人员感受到了压力。共有245人次参加专业技术序列的岗位竞聘，从首席技术专家到技术员，选聘出7个层级188人，通过率为76.7%。先后有18名员工由于考核结果较差降低了薪酬待遇或解除了劳动合同；收入差距逐步拉大，最大差距达10倍以上。改革激励了专业技术人员的拼搏动力，科研骨干收入大幅度增长，有些贡献突出的员工较双序列制度实施前收入增长近一倍。通过改革，“岗位能上能下、薪酬能增能减”成为常态[3]。

3.2 优化了人才结构

在专业技术岗位序列改革过程中，通过规范的岗位设置，将合适的人才放到合适的岗位上，在各研究领域、专业形成了层次分明的人才梯队。目前，7个层级、近200名专业技术岗位序列人员从事着科学研究、质量监督及技术服务3个领域14个技术方向的业务。更多的员工愿意从事专业技术工作，首次选聘时，有8名专家型中层干部从管理序列转聘到技术序列，占中层干部的22.8%；此后又有7名拥有专业技术背景的管理岗位员工转到技术序列，专业技术队伍不断扩大。

3.3 激发了专业技术人员创新活力动力

专业技术岗位序列改革激发了管研院专业技术人员的创新活力动力，企业发展态势和员工面貌焕然一新。近3年，管研院新增国家“百千万人才工程”专家1人（被授予国家有突出贡献中青年专家）、国务院特殊津贴专家2人、省部级专家20余人，形成了院士领衔、石油科学家带头、集团和省部级专家为骨干、青年科技人才为生力军，人员年龄、专业和梯次结构合理的创新人才队伍。

新立项国家重点研发计划项目2个、课题10个；获集团公司和省部级以上科技奖励38项，其中，国家技术发明二等奖1项，集团公司特等奖2项、一等奖4项；3项ISO国际产品标准正式立项，3项国际标准完成修订，14项国际标准制修订提案被采纳，制修订国家标准12项，行业、团体和企业标准45项；授权发明专利122件；发表论文579篇。全尺寸气体爆破试验场、第三代大输量技术、大变形钢管3项成果被评为集团公司十大科技进展[4]。

4 认识与建议

实施专业技术岗位序列改革是推进三项制度改革的重要组成部分，是推进人才和创新战略全面落地的重要举措。几年实践可以得出以下几点认识。

统一改革思想是前提。专业技术岗位序列改革涉及面广、关注度高，只有消除疑虑、凝聚共识，才能形成推进改革的强大动力。管研院党委和领导班子按照集团公司专业技术岗位序列改革部署，面向全体干部员工，广泛宣贯改革思路、方案、具体政策，确保改革顺利推进。

做实岗位管理是关键。专业技术岗位序列改革核心是要实现岗位管理，体现在岗位设置、选聘、考核、薪酬兑现的全流程。岗位设置要细分技术节点，严控岗位数量，保证选聘竞争性；分级分类制定选聘及考核标准，完善配套薪酬分配机制。形成“岗位靠竞争、晋级靠贡献、收入靠业绩”的良性氛围，实现“岗位能上能下、薪酬能增能减”的动态管理目标。

强化系统联动是保障。专业技术序列改革是一项复杂的系统工程，是对现有人才管理体制的创新，需要各职能部门共同参与。专业技术人员职责的确定、待遇的落地、权限的落实，需要人事、科技、财务、物资、审计等业务部门协同推进，需做好各项管理制度、软件系统衔接配合，共同保障改革行稳致远。

专业技术岗位序列改革已取得初步成效，在后续工作中还需要不断研究解决如下问题：一是进一步优化考核和评价指标体系，建立利于人才脱颖而出的配套制度；二是进一步明晰管理和技术界面，一方面赋予专家更大的自主权，更好地发挥专家作用，另一方面也要统筹解决未来学科体系建设和发展由谁来承担的问题；三是对尚未进入专业技术序列的科技人员，做好有序进入、专业技术序列换届等制度性安排。