小型、中型和大型企业，分别需要怎样的管理？

彼得·德鲁克

传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。

在行业分析中，美国商务部长久以来把员工人数少于一定数量的企业称为“小型企业”，原先拟定以三五百人为准。

员工人数的确重要。比如当员工人数上千时，系统化的人事管理就显得必要了，要拟定相应的政策与程序。这些事情通常是小型企业所不具备的。

然而，有些企业总的就业人数虽然不大，但即使不把它们视为大型企业，也至少应该把它们视为中型企业。有些企业的基本管理要求很小，但员工人数可达到千余人。

比如，一家拥有十几处事务所以及三四百位专业咨询师的管理咨询公司，从员工人数而言是一家小型企业。但从管理要求来看，它却是一家大型企业。

分辨一家企业是小型、中型还是大型，评判标准只有一个。

在真正的小型企业中，用不着参阅记录或征询同事，最高管理者就能对组织中负责关键事务的人如数家珍。无论头衔或职称如何，核心团队人数不宜超过15人。这是一个人真正能够认识并熟悉的最高数目。

在中型企业中，最高管理者不再可能仅凭一己之力就真正辨认并熟悉企业中的关键人物，因而要求由三四人组成团队。对企业的绩效与成果至关重要的关键人物可能发展到四五十人。

若不与他人磋商，顶层高管不再熟悉企业中谁是关键人物、他们在哪里、他们是从哪里来的、他们正在做什么，以及他们可能会去哪里，这样的企业就是大型企业。

这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。

小型企业的管理

与大型企业相比，小型企业更加需要有组织、系统化地管理。

首先，小型企业需要策略。

小型企业无法摆脱被边缘化的危险，因此必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”以显示其优势，从而能够经受得住竞争。

这种独特的“生态位置”是指它在某一特定市场的领导地位，可能决定于其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。

小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。

所以，管理小型企业的第一个要求就是提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”

其次，小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。

小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事务。实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责。小型企业的最高管理者必须全力以赴地执行其他人无法替代的两项任务：一是他必须有时间与公司中的关键员工交流；二是他必须有时间处理“对外”事务，诸如市场、顾客、技术等。他必须确保自己不成为办公文件的奴隶。

小型企业的主要优势之一就是它的最高管理者对企业中的关键人物了如指掌。他熟悉他们的理想、志气与愿望，了解他们的思想与行动方式，知道他们的优势与局限，清楚他们的工作绩效，甚至了解他们的潜能。这就要求他必须有充足的时间，尤其是要求他利用“闲暇”时间，也就是利用没有具体事务安排的时间，去深度了解他们。

最后，小型企业必须拥有自己的控制与信息系统。基于小型企业在人力资源与财力资源上的局限，它必须确保把有限的“好钢”用在能够产生成果的“刀刃”上。同时，小型企业获得额外资源的能力也很有限，因此它必须确保自己不会做超出财务能力之外的事情。

小型企业还需要熟悉企业环境的重大变化。小型企业的成功依赖它在小型“生态位置”中取得的优越地位。因此，它必须熟悉这一“生态位置”中发生变化的任何可能性。

小型企业的确需要一流的管理。正因为小型企业承担不起复杂的高管层结构，因此它必须把自己的高管层工作建构得恰到好处。

中型企业的管理

有三种不同类型的中型企业。

第一类中型企业有些类似于20世纪50年代的A.O.Smith公司的汽车事业部：产品范围狭窄，只有一种技术，拥有一种主要市场。

第二类中型企业是20年前的美国家用产品公司。该公司是由一些自治型小企业组成的中型企业，规模上接近大型企业，虽然每个小企业都有各自的生产线与各自的市场，但它们的基本经济特点相同。

第三类中型企业由拥有各自独立市场的独立企业组成，但各个独立企业又互相依存。这类企业的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年创建的民营企业——阪急铁道公司。

像A.O.Smith公司那样只有单一产品与单一市场的中型企业，它的核心问题是组织结构问题。一般而言，这类企业规模庞大、结构复杂，因而传统的组织职能无法充分满足其管理需要。

在这类企业中，高管层的结构也是一个问题。这类企业通常需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作。

中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。

在这些领域中，甚至只有在这些领域中，企业应该让少数人（甚至极少数人）专门负责思考、规划、建议，这些人无须从事具体的作业工作。

联邦型结构的中型企业最易于组织。然而，这类中型企业的高管层必须以团队设计为基础，并且可能是相当复杂的设计。因为这类企业通常需要多个高管团队，其中的关键人物必须同时参与多个团队的工作。

最后，“协作式”的中型企业必须遵循两条轴线加以组织。

它是统一的企业、一个系统，因而要求一个坚强有力且统一的高管层，特别需要统一的计划。然而，每个业务单位既享有自主权，又互相依存。

所有中型企业都容易犯同样的“退行性疾病”——松散无力。在中型企业中，高管层必须非常小心：不要把“脂肪”误认为“肌肉”，不要把“营业额”误认为“绩效”。

总而言之，中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功的领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。

一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的、有系统地集中资源。

大型企业的管理

大型企业必须恰当地组织起正式的、客观的结构，必须把相关的人际关系、个人信息以及个人力量的动员方法等纳入结构之中。这种结构必须是“非个人情感关系的”结构，是建立在企业的政策、目标、工作与贡献的抽象界定，以及各种常规制度的基础上的。

大型企业要求“明确性”。大型企业中的员工需要知道企业的目标及其优先顺序，了解企业的策略与目的，明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成果，误把程序当作生产率。

在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。

实践证明，大型企业无一例外地要求有数个高管团队。因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。

大型企业必须严防对外隔绝与近亲繁殖的危险。在日常工作中，大多数管理者与专业人士并不直接与外界接触。他们只在组织内部工作。然而这些高管团队成员负有特殊责任——他们要做企业的对外“感觉器官”，要成为企业的眼睛与耳朵。

除非新的工作要求特殊人才或独特技术以及专业背景，因而迫不得已从外界招募人员，否则新的工作最好还是由内部人员来担任。那些绩效能力得到证实的内部人士才容易被大家接受，因为他们是大家知根知底并信得过的人。

组织本身也需要注入新的、不同的、外来的观点。只从组织内部晋升人员的大型企业通常会滋生自鸣得意、刚愎僵化以及盲目守旧的恶习。大型企业必须系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。

新人最好在组织能够容忍的范围内循序渐进地推进改革，切不可每次都想搞“轰动效应”的一鸣惊人之举。