全面预算管理如何推动和实现业财融合

李静晗

摘要：作为企业管理的重要方面，财务必须与企业的業务发展紧密结合，财务需要业务数据作支撑，业务需要财务数据做指导，“业财融合”才能有效推进企业实现价值最大化。本文旨在探讨如何通过全面预算管理实现业财融合，做到财务、业务、信息三位一体化。

关键词：全面预算；业财融合

一、业财融合的必要性

财务作为企业的核心管理部门，一直以来只注重对业务的核算与监督职能，未能真正参与到企业管理中。而业务部门，因不掌握财务数据，一些投资与产出，不能为企业创造有效的价值。为发挥财务的管理职能，实现企业价值最大化，现代化的财务管理需要实现业财融合，即把财务工作和业务工作结合起来。

那么如何实现业财融合呢？早在20世纪80年代，以美国为首的管理会计学者和专家，就已经总结出了非常多的“业财融合”工具。例如大家非常熟悉的BSC（平衡计分卡）和ABC（作业成本法）。而本文主要研究全面预算管理如何推动和实现业财融合。

二、全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核及控制的过程，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理从业务出发，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表等全面预算报表。管理人员通过结合编制的全面预算报表和企业的生产经营目标，对企业未来经营周期内的资源进行再分配。生产经营周期内，业务部门按照年初审批的业务预算进行生产经营活动。生产经营周期结束，财务部门根据生产经营目标完成情况和预算执行情况对各业务部门进行反馈和必要的激励，同时各业务部门结合自己的预算执行情况制定下一年度的业务预算。可以看出，全面预算管理是业务-财务-业务-财务-业务的过程，它是一个很好的“业财融合”工具。

三、全面预算管理不能推进“业财融合”的原因

现实中，很多企业都在积极推进全面预算管理，但却不能很好的实现“业财融合”，主要有以下几个原因：

（一）业务部门参与性差

全面预算管理中，预算的编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是在企业实践中，虽然管理层十分重视全面预算工作，业务部门却不能认识预算编制的重要性，只将预算编制作为配合财务工作的一部分。很多业务部门在编制预算时，仅仅参照上一年度的发生额，未真正从未来生产经营情况出发，使得编制的预算从源头就与现实脱节。

（二）财务业务沟通不畅

企业运营中，业务部门是创造价值的部门，一些投资或支出计划仅仅由业务部门自主决定。而由于预算调整流程繁琐，经常出现业务先行、审批滞后的情况，无法发挥预算的控制作用。而财务部门因不掌握业务信息，无法有效判断一些预算调整的合理性与必要性，使得预算调整的财务审批过程流于表面。甚至可能因沟通不畅导致预算审批迟滞，影响正常业务运行。

（三）预算缺乏过程控制

全面预算管理是对企业生产周期全过程的控制，而企业在实践中往往只重视年初的预算编制以及年末的预算完成情况，忽略了在运营周期内对预算执行的监督与反馈。若企业经营状况发生重大变更或面临外部环境政策的重大改变，年初制定的预算将与现实严重脱节，年末预算考核指标也失去价值。全面预算应当具有适当的灵活性，不能“计划跟不上变化”。

（四）缺乏绩效考核机制和激励机制

很多企业在推进全面预算管理工作时缺乏闭环，即因各种原因不能建立有效的预算考核机制和激励机制。预算执行对业务部门不存在约束，业务部门在编制下一周期业务预算时就存在虚报乱报预算的侥幸心理，年初预算编制不合理导致业务部门在经营周期内反复调整、修改预算，使得年初全面预算文件成为一纸空文。

四、全面预算管理如何推进“业财融合”

综合以上企业在推进全面预算管理工作中存在的问题，对以全面预算管理作工具，推动财务监督过程下沉至业务单元，推动基本业务单元与财务流程的业财融合，提出以下几点建议：

（一）业务部门要积极参与到全面预算管理工作中

首先，应加强业务部门对全面预算管理工作的重视，全面预算管理工作应当是业务部门、财务部门共同参与的企业全员管理工作。其次，企业在生产经营中，会受到各种外部环境因素的影响，例如宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求等。业务部门在制定销售计划时，必须结合未来生产周期内可能预计的各种机会和威胁。在编制业务预算时，也应将可能发生的或节省的费用考虑进去，使得预算编制尽量准确。而不是在生产经营周期内频繁追加与调整预算，不能真正发挥预算的指导和控制作用。

（二）建立有效的信息共享平台

企业实践中，业务信息平台和财务信息平台往往是隔离的，财务不能看到业务信息，业务也不能看到财务信息。在大数据、云计算等信息技术发展的今天，企业管理应当迈向信息时代，建立有效的信息的采集、收集、处理与共享平台，挖掘数据价值，提高企业经营管理水平。企业应当建立有效的业财信息共享平台，业务在制定投资决策时应当参照必要的财务指标（例如投资回报率等），财务在审批业务预算时也应结合实际的业务需要（支出的必要性与金额合理性）。业务部门和财务部门加强沟通的同时，加快审批速度，既发挥财务的管控作用，又不影响业务工作的顺利进行。

（三）增加预算的灵活性

近年来，经济发展日新月异，外部环境变化迅速。全面预算管理作为“业财融合”管理工具，要求必须具有一定的灵活性，在企业发生重大经营状况改变时能够及时调整经营目标与资源配置，这样对企业的经营与业务才具有指导意义。提高全面预算管理的动态适应度，有以下几个方法：

（1）灵活运用短周期的滚动预算。传统的预算编制一般采用零基预算，依赖于固定预测的准确性，缺乏灵活性。新时代下，企业在编制预算时可以结合月度、季度等短期滚动预算，关注外部环境和关键业务需求的变化，及时制定新的经营目标与进行资源分配，以便业务部门灵活应对风险与机遇。

（2）建立预算预警机制和有效的预测模型。企业应当加强全面预算管理的过程控制，建立有效的预算预警机制。企业可以基于企业价值最大化等关键目标建立预算指标体系，并相应建立有效的预测模型，快速预测各种内外部因素对企业的影响，以适应快速变化的外部环境。在云计算背景下，数据的采集、提取与运算都变得容易起来，企业构建预算指标体系应当从业务经营角度，将业务指标与财务指标紧密相连。

（四）建立必要的绩效考核机制与激励机制

企业应当建立有效的预算绩效考核机制，全面、有效的评估各部门在预算制定、执行与目标实现等全过程的表现，并配合有效的激励机制。有奖有惩才能使全面预算管理真正发挥管控作用和资源配置作用。预算绩效考核机制的建立应具有科学性、公平性与灵活性，企业在实际建立时应当注意：

（1）预算绩效指标应具有多维性。企业应当从财务目标、预算目标出发，将目标分解至具体的绩效指标，再将绩效指标和具体业务指标相结合，建立综合评价指标体系，并给予适当的权重。从财务、业务等多方面进行科学的绩效考核。

（2）确定责任主体，落实激励机制。预算绩效考核指标体系建立后，要落实到相应的责任人，并将预算绩效指标考核纳入责任人的奖金考核中，奖惩结合，使得企业从上至下真正重视全面预算管理工作。

五、总结

“业财融合”是实现企业价值最大化的必要过程，全面预算管理作为一项有效的推进“业财融合”的工具，在推进过程中应当发挥真正的管控作用。在推进全面预算管理工作中，為使业务部门与财务部门应加强沟通，企业应当利用大数据、云计算等新的计算机技术建立有效的信息共享平台。此外，企业应当建立有效的预算绩效指标考核体系和激励机制并真正实施，使得全面预算管理工作有效闭环。最后，在新时代背景下，企业在管理实践中，可以创建新的有效的“业财融合”工具，使得财务、业务、信息三位一体，企业经营管理过程也更加顺畅。财

参考文献：

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