基于精细化流程管理的专业质量控制

曹志斌 陈 雄

（航天长征化学工程股份有限公司兰州分公司，甘肃兰州 730010）

近年来，随着化工及石化行业的快速发展，工程设计行业从业人数呈井喷式增长，大量的设计项目催生了众多的工程人员。制造、加工、安装等方面的技术发展，无形中对设计进度的要求越来越高，对设计人员素养的要求也越来越全面，在各工程公司大发展的同时，既要满足进度要求，又要控制专业质量。本文将围绕工程公司，重点介绍基于精细化流程的专业质量控制。

1 精细化流程管理体系的建立

任何体系的建立及应用，都有其渊源和发展，精细化流程管理也不能脱离这个范畴。其核心是现代管理学发展的深度融合，是在工业化发展到精细化管理和流程管理后必然诞生的产物。

精细化管理，是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是在工业高度发展，在分工越来越细的情况下，为了进一步提升生产率而产生的，也是企业为了提高效率，进行内部挖潜，细化管理要求。因为实际应用效果显著，精细化管理已被广泛地应用于各个行业。近来，大数据时代的到来，对数据的使用和判别，给精细化管理增加了极大助力，实现了企业对单元的细微操作和把控，实现了同等资源下的价值最大化。

流程化管理是在管理大师迈克尔·哈默提出的流程再造的基础上发展而来的，是指以流程为主线的管理方法。其强调以流程为目标、以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。将结果通过流程来实现，适用于大多数可复制的工作环节，能有效将管理标准化，提升质量。这一环节，已经被证明行之有效，企业中采用的OA（办公自动化）系统就是流程和日常环节结合的一种高效工具。

基于工程设计的精细化流程管理，也不是从无到有，而是建立在巨人的肩膀上。中国航天科技集团有限公司第一研究院在党的十九大后，积极探索构建 “模型驱动” 的党建工作精细化流程管理体系，提出以模型驱动的创新思路，把各类分散的规章制度、管理要素、知识经验与流程相融合，构建党建工作精细化流程管理体系。该体系有效提升了党建人员的工作能力，对基层有较高的指导和实践价值。

在具体实施过程中，发现精细化流程不仅适用于党建工作，更能应用于工程公司的专业部室，用于指导具体工作。

工程公司的专业部室通常是专业的管理和技术中心，负责该专业的基础工作和技术水平的提高。在项目实施中，给项目组派去合适的专业人员，组成以项目经理为首的项目团队，项目管理实行专业部室和项目团队的矩阵式管理。

由于工程公司专业人员的水平高低与工作经验等相关性较大，所以通常管理较为宽松，不管是精细化管理，还是流程化管理，大都停留在部室这一级，没有落到具体设计人员和环节里。为了实现工程公司以价值创造者为本的目标，本文以精细化流程管理理论为依托，将设计经验、实际情况、标准规范、考核督促等融合到一起，进行专业质量的控制，探究有利于工程公司提高基层质量管理效率的方法。

2 精细化流程体系的管理模型

任何管理都有特定的思维模型，精细化流程管理也不例外。精细化流程管理的党建工作 “123”（1H2B3W）模型，以做什么的问题（What）、怎么做（How）、如何做得更好（Better）、底线是什么（Bottom）、如何进行考核（Why）以及谁来做（Who），较好地构建了党的基层组织的精细化流程管理体系，解决了当前党建工作务虚难落地的问题。

基于精细化流程管理的专业质量控制，在该模型的基础上，根据实际工作内容和要求，衍化出适合专业质量的特定思维模型，称作 “2H2W” 模型。该模型针对专业质量控制，解决专业发展对项目质量的环节把控，把经验性、标准、法规、技术体系等内容细化到流程环节。

具体来说，“2H2W” 模型（见图1）主要指：做什么，用在哪（What）；谁来做（Who）；怎么做（How）；怎么做得更好（How Better）。该衍化模型，适用于工程公司的专业部室，用于指导建立精细化流程管理模式。

图1 “2H2W” 模型

3 精细化流程管理对专业质量的控制

工程公司为了控制项目质量，常会组织进行设计评审，对技术方案的合理性、经济性、安全性、先进性、可靠性等进行评估。但公司级的技术评审主要针对项目的整体和重点，更多的设计环节中专业质量的控制通过专业部室的内部评审进行把关，同时通过评审方式提升人员的专业能力，所以专业评审是对专业细节和质量的控制。但长期来看，依托人为的经验因素，质量参差不齐，不能形成一个稳定的质量管理闭环。通过精细化流程管理对专业评审的管理建设，将不同人员的责任、步骤、要求，落实成具体的、明确的、可检可测的措施，成为可控的质量管理模式。

以工程公司专业部室的内部评审流程为例，以“2H2W”模型进行指导，推行精细化流程管理。

内部评审流程主要为了解决：专业部室专业范围内的工程项目设计评审，包括基础工程设计和详细工程设计，也包括前期工作和总体设计（What）；责任人是专业负责人、副主任工程师、主任工程师、评审组（Who）；每个职责和环节上细化内容，将其要 求、责任、依据、注意事项等一一注明（How）；把经 验、案例、教训等加入流程中提示（How Better）。

图2 为专业评审流程，流程图按照 “角色+过程” 两个维度进行绘制。横列是相关的责任人，把责任明确到人，明确要做什么事。竖列是事情的先后阶段。图2 中用流程图符号表示不同情况，用箭头示意流程走向。

在每个具体环节，将考虑的因素、经验、要求等列进去。通过该流程，不同责任人直接看到自己要做的事情，看到每个阶段要做的工作。专业人员不需要关注所有的制度和要求，只需按照流程的提示开展工作，这降低了众多技术标准对人员素质的要求。可将工程公司积累的项目经验和教训精细化到流程说明里，形成沉淀、迭代。

图2 专业评审流程

比如在 “提出评审要求” 环节，可在流程注释或者软件后台中将专业评审范围、主要文件等细化补充，哪怕是不熟悉该规定的人，通过阅读流程环节的注释，也能很快上手了解，知道该做什么以及提交的东西是否合适。专业积累越丰富，越能对专业发展起提升作用，越能有效地控制质量。有助于解决因为人员流动造成的专业断层，解决人员因为工作经验差异所形成的专业工作屏障。

4 展望

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。党的建设和业务建设需要齐头并进，相辅相成。精细化流程管理模式在国有企业的实践发展表明，该方法不仅适用于党建，也适用于工程公司的专业质量控制以及其他领域。未来随着大数据的发展，依托软件后台提供的数据支撑，精细化流程管理体系会更进一步，把工作做得更扎实有效。

本文对精细化流程管理在工程公司应用的探究仅仅是第一步，随着实践还会不断深入和衍化，其应用和推广越快，越能增强工程公司在国际工程建设领域的竞争力。