集团化国企财务管控存在的问题与对策研究

徐竹冰

【摘 要】随着国资国企改革向纵深推进，对加强和完善国有资产监督管理，健全完善国有资本投资运营公司管控模式提出了新要求。财务管控作为集团管控的最重要手段之一，必须改革调整以适应集团化管理改革。本文对比分析了集权型、分权型和混合型财务管控模式的优缺点和使用条件；以L公司案例研究财务管控现状和存在的问题，探讨了优化财务控股体系的对策举措。

【关键词】企业集团；集团管控；财务管控

一、企业集团财务管控模式

L集团初创于1987年，是经中国人民银行和省人民政府批准设立的非银行金融机构。2005年7月，为适應集团化发展的需要，更名为L投资控股集团。2015年6月，省国资委批复了L集团作为首批改建企业的改建实施方案，L集团改建为国有资本投资公司。作为省内重要的投融资主体和资产管理平台，L集团直接管理10家二级权属企业作为投资控股集团，公司纳入合并范围的子公司共有75家，受公司托管的企业共有28家。

在国资国企全面深化改革的背景下，集团化国企要想实现持续健康发展，必须对权属企业人力、资产、资金等各种资源实现有效管控，不断提升管控效率、优化资源配置。建立完善与集团总体战略和财务管理战略相适应的财务管控模式，必将促使企业集团整体资源的优化，提升企业集团整体竞争力。

二、L集团财务管控现状及存在的问题

L集团改建为国有资本投资公司后，集团的治理结构和管控模式逐渐由集权模式向分权模式转变，为进一步匹配集团管控模式和发展战略，财务管控模式也亟需相应改革。对此，本文从财务制度建设、全面预算管理、资金统筹管理、信息化建设、财务人员管理、内部审计监督等方面梳理财务管控现状及存在的问题。

财务内控制度方面。随着L集团规模的不断扩大，经营业务逐步多元化，L集团不断健全财务管控制度体系，对于集团的发展起到了关键作用，但仍存在财务内控制度设计不合理、财务内控制度执行不严谨等一些问题。

全面预算管理方面。全面预算管理作为公司财务管控工作的重点之一，L集团将全面预算管理视为财务管控的抓手，制定了预算管理办法，设立了预算管理体系，全面提升管理水平。但仔细梳理，集团全面预算管理仍存在部分问题有待优化。一是预算管理体系不完善，整体参与程度不够；二是预算管理执行监督不到位，预算约束很难控制；三是预算考评体系不完善，业绩激励考评导向性不强。

资金管理控制方面。L集团虽设立了资金管控制度，并建立以集团公司统一领导、所属公司逐级负责的资金管控体系，但在资金管控、投融资监督、风险管控方面尚需进一步改进完善。这些有待改善的问题主要包括：资金未实现统筹调度，使用效率低；资本的投融资缺乏科学有效监督；资金风险管理体系不完善。

财务信息化建设方面。L集团注重财务信息化方面的建设，目前已借助用友NC5.7基本实现了财务“一本账”管理模式，促进了财务核算统一规范管理和财务信息实时共享，但总体来说L集团财务信息化程度不高，仍存在一些突出问题亟待完善。如：财务信息化程度不高，影响会计信息质量和效率；财务与业务系统共享衔接不畅，信息孤岛现象严重。

财务人员管理方面。L集团公司本部的财务管理采取按岗位设置分工的模式，对权属公司采取财务总监委派制，但对于财务人员的体系化建设、外派财务总监的过程管理等方面还存在一些问题。主要包括：财务人员体系建设，存在重监督管控、轻管理服务的情况；外派财务总监管理松散，缺乏过程管理；财务人员梯队建设不健全，缺乏晋升渠道。

三、L集团财务管控模式选择原则及改进方案

企业集团财务管控要与企业所处的外部环境、发展阶段相匹配、相适应，同时要兼顾子公司的独立性和管控的成本效益性。L集团子公司类型分为全资、控股及参股公司。本文认为，对全资子公司应采用相对“集权型”的财务管控，以便于资源整合、提高效益，实现规模效应；对控股子公司应按子公司与集团整体发展战略的匹配性、核心业务的相关性等维度进行判断，其中利益关联度高的控股子公司应采用适度“集权型”的财务管控模式，利益关联度低的控股子公司应采用适度“分权型”的财务管控模式。

（一）健全财务管控制度体系

财务内控制度是规范性的基础制度，企业应系统化、持续性地进行财务管控制度的动态的、有计划的修订建设工作。一是构建完整、规范财务内控制度框架。二是细化财务内控制度内容。对现有的制度进行全面修订，细化具体操作细则和规定，做到操作层面的细则全面涵盖财务管控工作。三是加强财务内控制度的培训。四是强化财务内控制度执行。五是规范财务内控制度的修订程序。

（二）优化完善全面预算管理

全面预算管理中关键的因素是全员参与，需提高预算编制的准确性，强化预算执行管理力度，加强预算考核的激励和约束机制，以确保全面预算管理有效实施。明确职责分工，实现归口管理，确保全员参与；以业务预算为基础，使全面预算有据可依；完善预算考评机制，建立目标责任制。

（三）构建资金统筹管理体系

企业集团资金管理模式要综合考虑公司的战略规划、业务及投资计划和资金管理需求，如便捷性、效益性、安全性等方面进行综合评判。对于投资控股类集团公司来说，更要考虑法人治理层面因素，确保被投资企业“相对独立”，依法合规统筹资金管理，不能简单选择过于集权的资金集中管理模式。

第一，建立内部银行模式。通过建立集团资金池，进行一体化统一管理，借助信息系统来提高资金效率及降低成本同时控制资金风险。

第二，优化资金预算管理，强化投融资监督管控。资金统筹离不开计划，计划离不开预算的控制，对于各类子公司资金预算控制实施统一标准，即预算内资金按月度计划批复，预算外资金采取“一事一议”专项审批，资金预算执行情况与月度绩效考核挂钩。

第三，强化资金风险管控，建立资金监控机制。首先从制度层面明确资金风险负面清单制度，规定风险出现时的报告机制应对措施；其次借助信息化建立资金监管信息平台，实现所有资金信息的内部共享，坚持“一个平台、一个标准、一套数据源”的信息共享原则，构建业务、财务、资金信息共享统一的资金信息管理平台，资金需求由业务部门自动上网，系统自动匹配资金预算，自动推动到财务端口，实现资金风险自主监控，按照先全资、控股、参股子公司的推进原则，分阶段、分步骤推进银企直联，实现资金风险的源头监控。

（四）提升财务信息化建设水平

加大对信息化的投入，推进面向管理会计的信息化建设，以信息化手段为支撑，实现财务与业务有机融合。财务转型始于财务共享，财务共享的支撑基础是信息化系统建设。建立财务共享中心，实现业财融合财务业务一体化，推进财务信息系统建设不应仅局限于完善财务内部信息流转系统，关键在于梳理业务流程、对接业务数据，即实现真正的财务业务一体化。共享中心要做到“四个定位”，即财务服务、业务保障、管理监控、价值挖掘，实现标准化流程、灵活化组织、专门化分工、核心化能力。通过整合财务资源，将基础财务集中到财务共享中心来，减少管理层级，实现扁平化管理。通过集中会计基础职能，推动财务管理重心由基础向管理会计等高价值转移，统一业务流程，财务业务工作处理流程标准化、规范化、可视化，强化财务管控。

（五）完善集团财务人员管理

建立引才机制，加强队伍建设。吸引优秀财务人才，打造财务引才聚才新高地，为财务人才搭建平台，建立一支高素质的财务管理人才队伍。不仅要注重引进应届优秀财务毕业生，更要从社会招聘带有高学历、专业资格证书（注册会计师、税务师、职称资格等）和实务经验的专业人才，进一步突出紧缺财务人才、财务负责人等重点，高标准选聘高层次人才。

加强育才机制，提高人员素质。加大对财务人才的培养，以中青年财务人才为主体，开展摸底调研，创新措施，加大培养力度；积极参与全国会计领军、省市会计高端人才工程，增强集聚效应，打造公司财务人才高地；依托省财政厅、上海国家会计学院、北京国家会计学院、厦门国家会计学院等外部平台和会计师事务所、税务师事务所等专业中介机构，结合公司各种内部财务培训，系统组织集中培训和后续教育，着力提升业务能力和专业水平。

完善用才机制，实现价值提升。加强政治引领，树立“担当作为、狠抓落实”鲜明导向，大胆使用在一线扎实历练、在吃劲岗位和艰苦地区及外派地区经受磨练、表现优秀的财务人员。对财务人员进行德才工作能力等考评，把考核结果作为人才流动的依据，提升財务人员积极性。不仅要加强内部人员轮岗横向流动的各个岗位锻炼，也要加强与权属公司间纵向交流，提升基础与管理经验。加强优秀人员选拔，增加外派财务总监或财务负责人等使用管理，做好财务管控监督。

（山东石油天然气股份有限公司，山东济南 250101）

参考文献：

[1]曾诚.国有资本投资运营公司财务管控模式探讨[J].财务与会计，2017（01）.

[2]陈龙欧.浅论集团公司加强财务管控的措施[J].财会学习，2019（03）.

[3]沈镇松.多元化集团财务管控的问题及对策研究[J].财会学习，2017（24）.