基于产品化思维开展研发工作的模式研究

李东亮 杨博 王珊珊

摘  要：研发是一个企业获取和维持核心竞争力的重要途径，是一个企业可持续发展的關键要素。目前我国传统制造业企业在研发管理的过程中还存在研发需求不明确、项目过程管理机械化、研发成果市场转化率较低等问题，该文通过结合企业实际研发项目的开展情况，对以上问题进行分析研究，形成了建立以市场需求为切入点，基于产品化思维开展研发工作，同时借助信息化平台助力企业研发项目管理的解决方案，从而达到企业高效获得产品核心竞争力的目的。

关键词：研发  项目  产品化  管理

中图分类号：G711                             文献标识码：A文章编号：1672-3791（2020）11（a）-0096-04

Research on the Mode of R & D Work Based on Product-Oriented Thinking

LI Dongliang  YANG Bo  WANG Shanshan

（Shaanxi Blower Group Co.， Ltd.， Xi'an， Shaanxi Province， 710075  China）

Abstract： Research and Development （R & D） is an important way for an enterprise to obtain and maintain its core competence， and it is also a key factor for the sustainable development of an enterprise. At present， in the process of R & D management， traditional manufacturing enterprises in China still have problems such as unclear R & D demand， mechanization of project process management， low market conversion of R & D results， etc. ， based on the actual development of R & D projects in enterprises， this paper analyzes and studies the above problems， and forms the establishment of R & D work based on the market demand as the cut-in point and product-oriented thinking， at the same time， with the help of the Information Platform， the Enterprise R & D Project Management Solutions， so as to achieve an efficient product core competitiveness.

Key Words： research and development; Project; Productization; Management

产品是企业面向客户的最终交付，是企业价值核算的载体。企业要拥有持续发展的动力，就必须通过研发不断提高技术核心能力，从而高效推出新产品。然而我国是一个发展中国家，无论经济实力还是科学技术方面还都欠发达，经济实力与科技实力都仍然有待提高[1]。企业虽然意识到研发的重要性，但是研发的需求难以确认、项目管理机械化、项目成果转化率低等问题，给新产品最终交付市场带来了层层阻力。因此正确认识目前企业研发管理工作的现状及存在问题，同时探索基于产品化思维开展研发工作的新模式，对于企业提升研发管理工作效率和获取技术核心能力具有重要意义。

1  企业研发管理现状及存在问题

1.1 研发需求难以确认

研发主要是围绕新产品或新技术进行首次开发工作，研发需求难以快速确认：首先，未对用户需求背后的问题进行研究，用户提出的需求，往往是基于解决某个问题自身提出的解决方案，由于用户对目前现有解决方案的技术路径不清楚，因此提出的需求不一定是问题的最佳解决方案，甚至存在误导性。其次，随着时间的推移，用户对自身的需求有了更深刻的认识，经常会逐步完善并提出产品新的功能和性能需求，造成需求的反复变更。然而，在项目启动后研发需求仍在更新的话，将造成后期项目执行过程充满不确定性，而且在产品开发周期的不同阶段，产生的变更代价将呈非线性增长，包括返工、资源的浪费等。如在项目立项前进行需求变更，完成该项工作需要用一天的时间，如果拖到立项后，则需要投入加倍的时间和精力，造成项目不能按期交付。

1.2 过程管理机械化

过程管理作为研发项目质量管理的基础，其有效实行使项目能够达到一系列高质量的目标[2]，同时过程管理对研发项目的及时交付具有十分重要的意义，目前企业在研发项目的过程管理中存在以下问题：首先，研发项目在立项阶段制定周期计划后，设置的里程碑节点未按实际情况进行滚动修订，同时研发计划未进一步细化，造成项目过程监控没有详细依据。其次，目前项目管理还停留在靠人工管理的阶段，月度依靠L表格对节点计划的完成情况进行对照检查，不仅效率低，而且不能实时掌握并形象呈现重大项目的进展信息。最后，项目管理人员同时对多项目进行管理，无法对每个项目的内容都深入理解，在项目管理过程中将面临较多的困难和不解。

1.3 成果推广率较低

在研发项目的选择方面，部分企业关注研发项目技术的先进性，缺乏对市场目标的重视程度。项目立项评审中重点关注对技术水平、技术创新及项目难度及复杂程度等要素的评审，对项目要达到的市场目标未设置可考量的评价指标，导致部分研发成果与市场脱节，造成研发项目后续推广应用困难，研发成果转化不成功，未能给公司带来应有的效益。同时，在企业的产品开发的全流程中，市场、研发、制造、销售各环节各司其职，注重各自部门目标，没有明确的部门对产品的最终价值负责。

2  企业研发管理变革策略

通过上述对企业研发管理中存在问题进行分析，终其原因，即在研发项目开展过程中忽略了产品价值才是最终交付的目标。因此，建议在企业实际研发管理过程中，可探索建立基于产品化思维开展研发工作模式，将产品开发的成功从过去主要依靠项目经理的个人能力，转化到依靠体系制度进行保障，减少人为因素对研发工作的影响。具体可从以下3个方面组织实施。

2.1 以市场需求为切入点开展研发活动

研发需求作为研发项目的来源，对开发以客户需求为导向、开发符合产品战略、有竞争优势的产品及提前布局核心技术或进行新市场的调研具有重要意义。结合市场需求，对用户需求的实际应用环境进行调研，從客户需求、内部需求和标准约束三方面对需求进行全面分析，了解客户的隐含需求，挖掘潜在需求，抽象出共性需求，提供超出预期的解决方案，从而确认最终的产品包需求。当用户提出的需求有一些不可实现或实现代价很高时，比如有些需求可能当前系统无法满足，有些需求可能与原来需求冲突，甚至影响系统稳定性、安全性隐患等，所以要及时跟用户沟通，取得用户理解，及早达成共识，避免盲目争取用户满意。研发项目的科学性和合理性关系到企业的经济效益问题，因此如何对研发项目的需求进行可行性分析就是相关企业需要解决的首要问题[3]，同时项目根据需求立项是项目成功的基础，也是整个项目可以正常进行的基础[4]。企业应建立产品需求的管理流程见图1。

2.2 借助信息化平台开展研发项目管理，缩短产品开发周期

21世纪是信息化的时代，网络技术快速发展，信息系统的工程建设已经越来越受到人们的关注和重视[5]。在研发项目管理的过程中，可以借助信息化平台开展研发项目的管理工作，利用研发项目管理工具的科学性和系统性，将先进的研发项目管理理念（如WBS、Microsoft Project等）进行实战应用。例如将产品研发工作计划进行分解，明确各任务间的逻辑关系，选择合理的任务开展顺序（并行），缩短产品的研发周期，使得产品研发资源能够合理使用（及时投入、及时释放），从而减少产品研发的费用。在多项目管理过程中，可利用信息化平台开展研发项目管理，从而高效管理的目的，利用专业的研发项目管理平台能够快速、准确地创建项目实施计划，协助项目负责人对项目周期及成本的控制、分析和预测，从而缩短产品开发周期，降低研发成本。

2.3 基于产品化思维开展研发工作，促进研发成果转化

建立以产品价值为导向的研发项目开发体系，按照研发项目要解决市场问题和完善内部研发体系的“双目标”原则，参考国际先进的产品研发管理方法思路（IBM体系），完善制定企业科研项目评审的实施细则。该体系重在培养项目负责人的市场意识：将研发与市场进行对接，更好地为市场服务。满足市场需求，根据市场需求进行研发，同时，评审体系在实施过程中重点关注与企业全产业链技术支持体系对接，按照梳理的全产业链技术体系，明确项目能够填补的技术短板，确保研发成果顺利推向市场。企业可建立基于产品化思维开展研发项目开发流程，首先，通过对市场策划进行分析，导出对新产品开发的需求，产品开发需求应包括对功能性指标、竞争性指标及技术性指标的描述，从而明确产品开发的具体目标。其次，对拟开发产品及开发所需产品平台从硬件、软件两大部分进行构件分解，对每一个构件的功能性指标、竞争性指标及技术性指标进行准确描述，同时对每一构件三大指标的企业及社会成熟度进行分析，对于不成熟需开发部分的技术等级进行判断，若属于关键技术，则应列入研发项目进行开发。此部分技术研发完成后，将成果应用于产品。最后，重复以上构建分解、成熟度分析及技术开发工作，直至完成产品开发中所有不成熟构件的开发或获取工作，从而完成整个产品的开发。流程详见图2。

3  结语

企业之间的竞争模式已不是传统的“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，快速、高质量地推出研发产品已成为构建企业竞争优势的基础。完善的精细化管理体系是项目全生命周期各项精细化管理的工作依据和要求，建立以产品化思维开展研发工作的模式，强调产品价值为研发工作开展的最终衡量标准。同时，利用先进的研发项目管理方法及信息化平台，能够实现对研发项目成本、周期及质量的有效控制，降低研发风险，提高企业研发项目的管理能力与水平，增强企业的市场竞争能力，为企业现代化的发展和经济效益的增长提供强有力的保障。

参考文献

[1] 邢宏涛.航空装备研制项目风险管理现状探讨及思考[J].科技创新导报，2019，16（35）：195-196，198.

[2] 张发玉.浅谈民机项目质量管理控制体系建设[J].科技资讯，2017，15（24）：123-124.

[3] 谭珍珍.工程总承包项目内部控制审计体系的研究[J].科技资讯，2019，17（14）：87-88.

[4] 高建.军工科研项目自研设备需求分析及规范化质量管理[J].科技创新导报，2019，16（26）：182，184.

[5] 刘玏.信息系统工程项目成本管理分析[J].科技资讯，2017，15（13）：115-116.

[6] 张方舟.基于信息化平台的责任成本后台管理方法探讨与研究[J].项目管理技术，2019，17（12）：78-83.