跟杰克·韦尔奇学，在危机中如何“赢”

路江涌　蔡春华

2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。杰克·韦尔奇是一个传奇人物，他提出的六西格玛、战略制订三步骤和五页幻灯片法、活力曲线、群策群力、无边界组织等管理理念和工具，都对全球企业产生了深远的影响。

在杰克·韦尔奇提出的诸多管理工具中，有一个始终不变的核心，那就是“赢”。杰克·韦尔奇在全球畅销书《杰克·韦尔奇自传》之后出版的一本管理思想集的书名就是《赢》，足以见证“赢”在杰克·韦尔奇管理思想中的核心地位。那么，什么是“赢”呢？

赢的涵义（ winning）

《赢》的英文书名是“Winnlng”，是个动名词，而不是一个动词。如果书名是“Win”，所表达的意思是如何获胜，但书名是“Winning”，作者要表达的意思就是如何保持赢的状态和心态，看中的不是一时一地输赢的结果，而是赢的过程。

汉字“赢”由亡、口、月、贝、凡等五个部分构成，分别代表“赢”必须具备的五个要素（见图1）。第一部分的“亡”，代表危机意识，说的是要随时了解所处环境的危险和变化。另外， “亡”也有一切归零、空杯心态的意思;第二部分的“口”，代表沟通，说的是要善于在内部和外部进行沟通和传播;第三部分的“月”，代表时间，是指赢需要通过时间积累，日积月累然后厚积薄发;第四部分的“贝”，说的是赢所必须具备的人力资源、资金、社会资源等;第五部分的“凡”代表平常心，是指在“赢”的过程中要有一颗平常心，才能宠辱不惊，临危不惧。

“赢”的四项基本原则

韦尔奇在《赢》中提出了企业管理的四条基本原则（见表1），这四条基本原则和“赢”的涵义密切相关，分别强调了使命感和价值观、坦诚沟通、业绩考核和平等文化在企业经营中的重要性。

韦尔奇在《赢》正文中的第一句话是：“我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧”。 “使命感”和“价值观”在很多管理书籍中都可以看到，但韦尔奇的过人之处，在于他对几乎用滥的词汇有着异乎寻常的理解。

对于使命，他认为很多公司经常挂在墙上的“重视产品质量”

“重视售后服务”、“顾客至上”都是陈腔滥调，商学院对这种错误做法也在起着推波助澜的作用。韦尔奇提出，使命所回答的问题是： “我们的业务如何才能赢？”;而价值观则需要在管理实践中得到贯彻，如果价值观不能在实践中坚决贯彻，那就“没多大用处”。对于使命和价值观的关系，韦尔奇进一步认为公司的使命和价值观必须融为一体、相互促进、共同发挥作用，而不应相互背离。

从韦尔奇的论述中，我们可以发现企业使命的贯彻和价值观的落实不会一蹴而就，而是需要经过长时间日积月累的。所以说，使命和价值观与时间（“月”）有关。

华为的案例可以用来说明韦尔奇的深刻洞见以及这条原则的精深之处。众所周知，华为的核心价值观是： “以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而华为使命的核心是“为客户创造最大价值”。

华为是很多企业的标杆，很多企业也把“以客户为中心”作为自己企业的“核心价值观”，编进企业文化手册并把它“挂在墙上”。但是，华为不是把“以客户为中心”作为一种口号，而是建立了以客户为中心的一整套战略、组织和营销体系，把“以客户为中心”渗透到了整个组织和管理过程之中。因此，华为公司的核心价值观承接着它的愿景、使命和战略，彼此之间保持着高度的一致性。

韦尔奇的“在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度”这一原则与“口”有关，强调的是管理中的沟通能力。韦尔奇认为，坦诚能把更多的人吸引到对话中，并通过对话产生更多的想法。同时，坦诚也可以加快推进的速度，节约管理措施落实过程中的成本。因此，在危机管理中，保持坦诚的沟通态度有助于相关方建立彼此间的信任，提高危机处理的效率。

韦尔奇的“发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织”这一原则与“贝”有关，强调的是考评在企業中的重要作用。通用电气公司的一个代表性考评方法是把员工分成三个类别：最好的20%、中间的70%和最差的10%。这个考评方法也被很多其他的公司，包括大量的中国企业所借鉴。韦尔奇认为，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力，管理中最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工，这反而会使他们受到伤害。

韦尔奇的“捍卫每个个体的尊严与发言权”这一原则与“凡”有关，强调的是在企业中营造一种公开、公平和公正的文化氛围。韦尔奇认为，需要在企业内建立一种人们能够自由表达想法的体系，只有这样员工才能够自由发表意见和产生新的想法，那种一切由老板说了算的作法早已经不适应当今这个时代了。

韦尔奇虽然没有把危机意识列入管理的基本原则，但他在论述完上述4项管理基本原则之后，专门讨论了危机管理，并认为危机意识是在复杂营商环境下讨论所有管理问题的基础和常识。危机意识和“赢”的组成部分“亡”密切相关，我们将在下文中详细讨论。

在了解韦尔奇“赢”的四项基本原则之后，我们需要知道到底怎么才能“赢”。这就是韦尔奇的“六步为赢法”。

六步为“赢”法

韦尔奇不仅十分注重使命，他在战略方面也有过人之处。与德鲁克类似，韦尔奇没有专门写过关于战略的书，但是在《赢》的第三部分“如何赢得竞争”中，韦尔奇全面、完整、详细的论述了他的战略思想。

韦尔奇战略思想的特征是简洁有力，不故弄玄虚，他一直反对把战略搞得太复杂。在《赢》以及后来的《商业的本质》中，他提出战略了“5页幻灯片法”（见表2）。

我们把这五个步骤，加上韦尔奇极为重视的“使命”因素（即“你为什么要赢？”），总结为六步为“赢”法。

韦尔奇的五张PPT分别回答了企业的五个管理问题：Where、 Who、 When、 What、How 。这五点的管理意涵对应着企业地利、人和、天时、资源和能力。如果把这五个管理问题理解成韦尔奇的战略思想，那么关于使命的强调可以回答另一个至关重要的管理问题，即为什么要赢，也就是Why。以上的“使命+战略”构成了韦尔奇的六步为“赢”法。

韦尔奇的战略思想有三个特点：第一个特点是他的“竞争思维”，这和战略内容有关。从第一页到第五页PPT的主题可以看出，韦尔奇始终关心竞争对手。是韦尔奇不关心客户吗？并非如此，这和GE的“数一数二”战略有关，要维持GE某一业务在行业内“数一数二”的地位，关心竞争对手是必须的。

但是，韦尔奇的“竞争观”又和以波特为代表的传统竞争观不同，例如他问“你的竞技场是什么样的？”，使用的是“竞技场”一词而非“产业”，他认为竞争对手并不仅仅来自行业之内。这一思想和哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思不谋而合，她在其《竞争优势的终结》也提出“竞技场”的概念，指出“产业”属于传统工业概念，它适合于相对稳定的工业时代。这对我们思考战略有很大的启发。

第二个特点是他的“速度维度”，这和战略过程有关。韦尔奇一再强调灵活的战略制定方法（可以称之为“轻战略”），他认为应该抛弃传统的战略制定方法（在书中他委婉的提出他并不认可“战略大师”将战略变成一门高深莫测的科学），而采用极为简洁的“三步法”以适应外界的变化：制定方向大致正确的规划;找到合适的人;不断探索实现规划的路径。这也是很有现实意义的，战略制定过程的传统做法是：企业花大价钱邀请一家咨询公司，然后咨询公司和企业一起举行多场声势浩大的讨论，最后制定出一个战略规划文本并按照这个文本执行下去。韦尔奇认为，这种方法已经不能适应日新月异的时代，他认为拥有超过30万名员工、多元化的GE应该像街边的小店一样，能够唯快不破、反应敏捷以及坦诚开放。韦尔奇是这么说、也是这么做的，在他任内他邀请全球人力资源大师戴维·尤里奇在GE导入“群策群力”、 “无边界组织”等实验，成功的将GE从一家臃肿的机构变成相对灵活的组织。

第三个特点是他的“增长思维”，韦尔奇非常重视增长，在有机增长方面也积累了丰富的经验。他认为企业增长有两条途径，一是“开创新事物”（即进入新的业务领域），一是“并购”。在他任内，韦尔奇成功的找到了GE增长的两大引擎：金融和媒体，并对此进行了一系列的并购，大幅提高了这两大业务对GE的利润贡献。

尽管在伊梅尔特时代人们对韦尔奇的“去工业化”多有诟病（在伊梅尔特的主导下，201 5年GE也基本退出了金融业务），但是我们认为在韦尔奇时代，这是他正确的选择，对GE也是“正确的战略选择”。当时“日本制造”对GE造成了巨大的冲击，使GE多个业务变得“大众化”，是韦尔奇开辟了新的“增长曲线”，带领GE进入新的价值空间。从这个角度看，这是一个“好战略”。

六步为赢法体现了韦尔奇的战略思维（竞争思维、速度思维、增长思维），是韦尔奇成就GE商业帝国战略思想的精髓和精华，也是韦尔奇“赢”的心法和手法。

“赢”的危机领导力

“赢”这个象形字拆解开来，第一个字就是“亡”， “亡”字代表危机。韦尔奇非常重视危机管理，他在《赢》这本书里专门劈出一章写危机管理。韦尔奇提出面对危机，领导者需要做五个方面的假设（见表3）。

首先，要充分估计危机的严重性。以当前的新冠疫情危机为例，虽说全国大多数地区已经多日维持了确诊患者零增长，但病毒因人口聚集而加速传播，甚至从海外输入的可能性都存在。为此，面对危机，管理者必须具有相当的预见力，对危机可能发生的多种情况进行情景规划。韦尔奇建议，面对每次危机，都要基于多种情景做出假设，其中必须包括可能的最坏情况。

其次，要主动和利益相关方沟通。韦尔奇说，消息无法被完全封锁，没有不透风的墙，而唯一的解决办法是主动沟通，掌握主动权。在当今的媒体传播环境中，企业如果不能做到坦诚沟通是非常危险的。有很多事情，即使你不说，也有人会说，而且到最后，你不得不说，可能说了也白说。

第三，身处危机之中，企业要密切关注和高度重视利益相关方的情况和态度，不能充耳不闻。2008年汶川地震之后，万科董事局主席王石曾因為说“万科捐200万元是合适的”而成为舆论的焦点。多年以后，王石反思当时的做法，说“当发现我的个人言论对公司的影响力比想象中大的时候，我其实理应从公司角度考虑更多一些。”因此，身处危机之中，企业要保持对外界反馈的感知力，就算你不听，别人还会说，而且会有更多人说，到了最后你还得听。

第四，需要用动态的视角来看待危机，在危机过程中因地、因时调整处理方式，并力争能够利用危机，进行组织变革，不要让危机中的损失白白浪费。韦尔奇说， “危机呼唤改革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。”因此，危机之中需要保持敏捷的行动力，不能被危机吓得手足无措。

第五，虽然很多时候危机比你想象的要更严重，但即使在最严重的危机中，也需要假设你可以挺过来，而且要从危机的经历中学习，这种学习在危机过程中就应该开始了。韦尔奇说， “所有危机，不管你再怎么讨厌它，都能给人提供很好的教训。你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同他人分享。”因此，危机是宝贵的经历，企业必须在危机中不断学习和成长。比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆。

韦尔奇关于危机的五个假设对应着五种危机领导力，即预见力、沟通力、感知力、行动力和学习力。这五种危机领导力也解决危机中五类行为陷阱的方法，这五类行为陷阱包括：勿视、勿言、勿听、勿动、勿思。

我们可以把韦尔奇的五种危机领导力进一步总结为危机领导五力模型（见图2）。在这个模型中，危机学习力是核心，企业进行危机领导和危机管理的目的是通过危机进行学习，提高组织能力。要想进行危机学习，企业必须首先具有危机预见力，在危机发生之前和危机过程中遇见到危机的来临和变化。在能够预见危机的基础上，企业需要具备危机行动力，能够高效的对危机进行反应和处理。

除了能够预见到危机和做出行动之外，企业还需要具备与内部和外部进行沟通的危机沟通力。此外随时保持对外界反馈的感知能力，密切跟踪危机的变化，及时进行调整，在最大程度上降低危机的损害，并争取从危机中获益。

当今世界危機频发的另一个重要原因是数字化时代已经到来，企业内部和外部的利益相关方以前所未有的更紧密的方式连接了起来，一个传统意义上的小危机，可能会因为数字化传播演化成一次大危机。在《商业的本质》这本书里，韦尔奇就“大数据时代的危机管理”专门进行了论述，提出了大数据时代危机管理的四个原则（见表4）。

虽然韦尔奇没有明确指出来，但大数据时代危机管理的四个原则体现了“信”的重要性。大数据时代的危机中，企业应该怎么说、怎么做，都围绕着一个“信”字。 “信”意味着信息、信用、信任和信心，在大数据时代危机管理的这四个“信条”显得尤为重要。

首先，在危机之前，企业应该做的最重要的事情是获取“信息”，避免因忽视危机可能到来的相关信息而遭受灰犀牛事件的打击。面对危机，那些能够及时甚至提前获取危机信息的企业，往往都能快速抓住危机带来的商机。

其次，在危机早期，企业面临危机带来的巨大不连续性，企业经营、员工心态和客户关系等都面临巨大挑战。在这个阶段，企业应该做的最重要的事情是展示“信心”，证明企业有信心和能力渡过危机，和利益相关方共同创造更加美好的未来。

第三，在危机中期，危机带来的不连续性和不确定性持续上升。在这个时候，企业最应该做的事情是赢得员工、伙伴、社会、政府的“信任”，与利益相关方同舟共济，渡过难关。

最后，当危机即将结束，生存下来的企业会面临更好的发展机会。企业在这个阶段可能面临现金不足、资金链紧张、供应链中断等问题。在这种情况下，企业应该最大程度地运用“信用”，通过在危机中的良好表现，赢得社会的尊重和支持，争取从银行、政府、合作伙伴那里获得更多贷款、政策和业务支持。

结尾

当人们在慨叹“红利时代”即将过去，我们将进入一个“后红利时代”的时候，事实上，我们已经进入了一个“危机时代”。如何在危机时代减少危险，争取机会，韦尔奇的危机管理思想无疑能给我们很多启发。他的使命感和忧患意识、 “赢”的四项基本原则、六步为“赢”战略方法、危机领导“五力模型”，以及大数据时代危机处理的四个“信条”，对于正处于危机中的我们有很大的启示意义。

基金项目：国家自然科学基金杰出青年基金（ 71525004）

本文责任编辑：刘永选liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

路江涌：北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者蔡春华：北京和君咨询有限公司资深咨询师