A公司库存形成原因及控制策略研究

张轲

摘 要： 库存是企业的一部分，伴随着企业的发展而不断变化，调节着企业内外供需不平衡的矛盾，但因其占用企业资金及成本占比而常被诟病。库存形成的具体原因多种多样。本文主要以A公司为对象，分析其库存形成原因，提出“控制增量、盘活存量、处理呆滞、长效机制”有效的十六字控制策略，并经过实践验证了其有效性。

关键词： A公司;库存;形成原因;控制策略

【中图分类号】F275     【文献标识码】A     【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.39.266

1 摘要

A公司是实力雄厚、装备精良、工程承包水平领先的国内化纤机械工程公司，产品远销亚洲、美洲、欧洲及全国三十多省市上百家企业，市场占有率居行业前列，主要采取以销定产、产销结合的生产组织模式，是非常典型的离散制造业。经过几十年的发展，A公司取得了斐然的成绩，但是其库存常年高居不下，最高的时候库存收入比超过60%，占用了公司大量现金和场地空间，拉低了公司的市场竞争力。在近些年在激烈的市场竞争中，A公司优势减弱、利润率下降、盈利能力退化严重。A公司于2006年设立了物资部，整合了公司分散在相关部门的库存管理职能，并建立集中统一的现代化仓库，根据公司物资特点分设了不同功能的库房。A公司于2010年开始推行信息化建设，分别上线了OA、PLM、ERP等系统，强化了物资管理的手段，但是公司物资管理主要停留在收发存业务，对于库存控制探索和实践不足。

2 库存的作用及弊端

精益生产视库存为“万恶之源”，并追求零库存目标。实际企业运作中，零库存很难实现。丰田汽车作为丰田生产方式的诞生地和精益生产理论的发源地，也没能实现完全的零库存。库存在企业里像水库调节生产与销售之间的时间不同步，尽可能灵敏响应市场。同时，库存也如冰山掩盖着企业生产经营中的问题，吞噬着企业宝贵稀缺的资源。

2.1 库存的作用：①快速交货。精益生产把下道手视同客户，客户也可以分为企业内部虚拟客户和企业外部真实客户。对企业内部虚拟客户，库存实现快速交货保证了生产线、装配线的平稳有序运行，提高企业运营效率，提升企业价值。对企业外部真实客户，库存可以实现快速交付满足客户需求，特别是市场行情变动频繁时，让客户投资快速变现，为客户增加效益。库存保证了供应链价值链各环节供需上的动态平衡。②批量生产。针对标准件、通用件等使用频率高的产品合批组织生产采购，不仅仅能够通过规模效应和学习曲线来降低成本，同时也可以更好更快地满足市场对该类产品的需求。

2.2 库存的弊端：①占用资金。从精益生产角度，库存不是资产，是负债。库存不仅不会为企业增值，经常占用大量资金，挤压企业现金流，库存越高占用资金成本越高。②库存成本。库存成本是在整个库存过程中所发生的全部费用，主要包含库存获得成本、库存持有成本、库存缺货成本。③掩饰问题。库存冰山掩盖企业运营中的大量问题。库存实现了快速交货，掩盖了企业运营效率低、柔性制造不够的问题;批量产品降库存降的是制造成本，而不是整个企业的成本，很可能会出现局部优整体差的结果，因为多干的不仅占用能力，也存在产品升级或市场变化而不再使用的风险;库存让管理者对计划投产、进度管控、产品质量、设备管理、生产效率等方面存在的问题不灵敏不重视，无助于提升管理水平，同时提高运营成本;作业现场堆放的在制品库存大量挤占着作业空间，增加职工的安全隐患。

3 A公司庫存形成原因

3.1 产品生命周期管理不善。A公司虽然上线了PLM系统，但可以说基本上没有产品生命周期管理。其20年前开发的产品零部件依然有大量库存。产品生命周期理论告诉我们，任何一款产品在市场中都会从新产品研制定型经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，之后退出市场而走完一生。20年前的产品固然可以使用，但已经不符合现在市场高效、节能、绿色、环保、安全等时代需求，偶尔有订单需求也量少多为试验机，不足的制造件需要找蜡底图重新晒蓝图，并需经仔细核对;缺少的外购非标准件采购也困难，供应商及其产品也随着时代更新换代了。其整体产品成本比20年前还要高，在公司新产品开发任务紧迫和正常生产任务饱满时得不偿失。

3.2 产品制造策略管理混乱。A公司由于设备品种多，具有车、铣、刨、磨、钳、镗、加工中心、激光切割、冲床、焊接等各类机械叫加工设备200多台，所以制造件绝大多数可以自主生产。但由于生产能力所限，实际上80%～90%以上制造件委外加工，关键零部件厂内自制。随着近些年市场的变化和制造策略的转变，A公司把一部分不擅长的原自制零部件委托给更专业化的企业加工，专业化企业其设计理念、设计结构、原材料选用、制造方法等与A公司大不相同而无法吸收消化，A公司也没有考虑到把相应库存零部件及时处置，导致大量库存长期积压无法化解。特别是这种业务变更调整一直没有统一规则，较为随意，大大增加了无效呆滞库存。

3.3 订单取消。A公司以客户为导向，客户是上帝。客户因市场或者其他原因经可以取消订单，虽然A公司已做减损处理，但已经制造出来的产品又成了库存，特别是个性化强的产品变成了长年不用的库存。A公司对于订单取消形成的库存也没有及时处理措施。

3.4 设计问题。A公司设计问题造成的库存主要存在编码命名转换、设计错误、设计改型、非标化设计四方面原因。新产品研发设计时采取临时编码命名的方法，为了防止质量报废往往会多投，多出来的合格品进入库存。定型批量生产后将按照标准重新编码命名。遗漏的临时编码命名产品将很难被想起利用，ERP系统也因其自身特点无法对其自动识别。设计错误的产品由于无法使用进入库存，将被重新设计的好产品替代，设计人员担心追责而往往不再考虑其化解使用。设计改型是产品持续性改进的重要途径，改型前的产品因为功能不佳将被遗弃，改型带来的还有原材料规格改变、加工刀具的改变等，而新增加的物料品类，将会在库存上充分反映。非标化设计主要体现在材料多样、规格万千，尽管有常用的进口物料，但仍要新增国产不常用且价格几无变化，导致物料品类多，体现在ERP是编码多，体现在库房是货位多，最终是库存多。

3.5 投产过多。为了防止原材料短缺和减少设备、质量、人员、供应链等不确定性造成的缺件，同时为了提高采购议价能力，更想通过批量制造降成本，A公司采取了大量粗放式预投计划，精准计划和精益生产理念束之高阁，导致后期市场波动致使订单需求不足后库存激增。重视计划投产而弱化订单变动时的计划调整及相应库存同步化解也是库存越来越多的重要原因之一。

4 A公司库存控制策略

根据对散落在不同部门的库存控制方法进行归类分析并再思考，A公司物资部提出了“控制增量、盘活存量、处理呆滞、长效机制”的十六字策略。

4.1 控制增量。①少码：物料品种多，是库存难管难降的重要因素。提升设计人员的降库存意识，优先选用库存物料或曾使用过的物料，减少新物料的选用，同时推进产品设计标准化建设，将会大幅度降低库存。②少投：控制增量主要是控制计划投产，尽量采取精准计划模式，减少或者尽量不选用预投计划模式，满足供需平衡即可。A公司的产品年生产量少的时候不足1000台，多的时候不过4000来台，其构成的大部分零部件多为1件/台，每一类零部件年用量不过1000～4000件，再加上不同系列，具体到每一个零部件号时，年用量会更少，而多数零部件制造周期并不长，借助于ERP实现精准计划投产，通过提升供应链管控能力和企业生产管理水平保证快速响应市場交货，提高企业竞争力。③投对：一要提高设计的准确性，减少设计错误率，避免投的产品是无用无效的。二要尽量提高ERP数据准确率，利用ERP系统的优势，减少人为调整干预。④投及时：要提高计划投产的时效性和准确性。理想状态是计划投产下去立即生产采购，在合理的提前期内按期完成交付。此时加强过程进度管控尤为重要，通过动态调度及时发现计划执行中问题反馈修正，并统筹各资源能力保证计划按期完成。期量标准的准确设定需要根据企业的实际生产组织模式来考虑，流水线型比较容易确定，而离散制造则非常困难复杂。

具体ERP实践中，我们通过对长期不执行的领料计划、领料申请进行终止清理，把预计占用的物料释放成有效库存减少计划投产，通过把入库环节长期未执行的相关计划、订单进行清理和加强库存盘点保证账卡物准确来提高数据质量。控制新物料的选用新增及减少现有物料也在与相关部门协商进入了实践环节，这样就打破了设计、信息、库房等部门之间的壁垒。

4.2 盘活存量。库存一旦形成，除经常被设计人员或订单选用的部分外，其余不经常使用或者不再使用的库存也可以根据其特点进行再利用：原材料类可以用代用料方式，零部件类可以采取改制方式和针对性设计方式。针对性设计是根据订单需求并结合库存零部件实际进行设计，一般不是最优设计，产品结构不具备继承性和借鉴性，但此方法对化解库存有极大帮助。针对性设计突破原有设计仅考虑订单单一因素特点，采取多因素考虑，可以无损失消化库存，由于改变原有设计习惯且需准确掌握库存产品尺寸要求，势必会增加设计工作量。

具体实践中，我们根据产品和库存特点，在原材料方面采取了高代低（不锈钢代替碳钢或碳钢镀铬）、大代小或长代短（体积大长的料代用体积小短的料）;在零部件方面采用了零部件原材料化的改制方式，比如轴类、杆类等线材制零部件可以继续当作线材制造较小的零部件;对于库存完全个性化的工程管道，我们采取了针对性设计方式化解。

4.3 处理呆滞。呆滞就是不流动，呆滞物料的标准说法不一，有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。进入呆滞阶段的物料预示着其发挥使用功能创造价值的可能性微乎其微，完全成为企业的负担，等待被处理。处理呆滞的方法有：置换、改制、变卖。

具体实践中，我们主要对于采购件与供应商进行置换处理：煮黑的同规格标准件置换镀锌的同规格标准件，黑色同规格气管置换白色同规格气管，不同规格标准件之间补差价置换等;电机、气缸等用库存呆滞的同类产品交由原供应商改制，支付适当改制费用;对于过时零件等绝对无用库存变卖处理，此种库存给企业造成的损失最大。

4.4 长效机制。库存控制要形成动态的、长效的机制。库存管理在企业生产经营中往往是讲的真多，干的真少，多停留在口头上。即使是在国企“减应收、压库存”作为一项硬性指标考核的前提下，销售收入、利润作为重中之重必保，而库存就像足球场上的后卫不容易被重视。如果要舍弃考核指标的话，库存指标多被优先想到。日本的一位物流学家提出了库存是第三利润源泉，通过把占比高的库存成本有效的降低，提高企业的利润，相比通过提高销售、降低人工材料成本来提高利润更有潜力，库存利润化真的不应该被忽视。

企业库存的产生特别是无效库存的产生不可避免，但更重要的是库存形成后的处置要及时要果断要常态化，A公司库存越来越大的主要原因也直指库存处置问题。实践中，我们从部门层面实行了月度分析报告引起公司重视，专项分析报告报送库存源头警示，月度库存问题TOP3滚动处置等系列措施方法。同时推动 “库房开放日”活动，邀请公司各部门领导及工作人员进库房参观交流，加强感性认识，加强学习沟通，加强责任意识，减少库存形成，加大库存化解。我们正在策划推动库存控制成为公司总经理办公会经常议题之一。

5 实践成果

一分耕耘一分收获，通过几个月的实践，A公司的库存控制工作取得了一定成绩，总量同口径相比降低15%以上，且呈连续下降态势（图2）。由于A公司年产值6亿左右，结合其产品制造周期，根据律特法则，我们认为其库存目标最多不超25%，最少无限定，所以库存控制工作任重道远。

6 结论

企业要树立正确的库存理念，加强库存管理，强化库存控制，要发挥好库存的第三利润源作用。面对激烈的市场竞争，企业要通过控制增量、减少存量、处理呆滞及长效机制降低库存和优化库存结构，提高资产质量，不断提升整体管理水平，不仅仅完成“减应收、压库存”的考核任务，更要提升企业的综合竞争力，行稳致远。

参考文献

[1] 周万森编著.仓储配送管理[M].北京：北京大学出版社，2005.

[2] 滕宝红主编.图说工厂仓储管理[M].北京：人民邮电出版社，2014.

[3] 左龙生，刘军编著.现代仓储作业管理[M].北京：中国物资出版社，2006.