公立医院绩效管理及运营成本控制分析

洪仲

摘 要 加强公立医院内部绩效管理，才能够有效地降低运营成本，而且可以促进医院持续稳定地发展，有利于推动医院医疗服务水平的提升。因此，加强对绩效管理和成本控制工作的研究，使用新型的管理辦法，通过全面预算管理实现全员绩效管理的目标，才能使医院的各类运营成本得以控制。应从当前医院的实际运营入手，去处理那些绩效管理方面存在的不足之处，使医院得到良性稳定的发展。

关键词 公立医院 绩效管理 运营成本控制

一、医院绩效管理与成本控制的关系

在当前的医改背景下，很多医疗服务价格都由政府来制定，医院不能随意调节这些药品价格和医疗服务价格，现有医院的服务质量就成了当前医院竞争力的重要体现。目前药品零差价政策的实施使医院的经营效益进一步被压缩，医院要想获得更多的经济效益，首先要保证医院服务质量达标，同时降低自身的运营成本，实现医院持续稳定发展。高效的成本制度能使医院的每个医务人员在自身运营工作中去考虑、解决资金问题，避免出现更多的资金浪费，提升医院各部门的工作效率和医疗服务质量，以此达到降低运营成本的目的。绩效控制能够进一步加强运营成本管控，但在实际工作中落实绩效制度时，医院内部制定的绩效考核制度得不到足够的重视，重制度，轻执行。因此，要将单位内部的绩效管理工作融入成本控制中，在成本管控环节落实好相关的绩效考核与激励机制，制定控制措施，使医院内部的所有职工都能够充分认识到成本管控的重要作用，并积极落实到自身的工作中，日常运营工作才能够得以规范、高效地进行。绩效管理进一步强化了现有运营成本管控的质量水平，同时合理控制成本，也提高了绩效考核管理的质量，两种工作相辅相成，最终达到绩效管理与成本控制的宗旨：提升医院的服务水平与竞争力，提高医务人员的积极性以及患者对医院的满意度，实现医院“公益、增益”的管理目标。

二、医院绩效管理和成本控制的问题

（一）医院未能充分考虑到单位长期的资源配置

有些医院的管理人员目光不够长远，往往比较重视当前医院的经济效益，而未能够给予单位内部业务人才培养更多的支持。由于人才培养是一个长期的过程，投入成本较高，在工作期间，医务人员要掌握各类型的医学理论知识，还要积累大量的临床实践经验，要培养一名优秀的医务工作者，会耗费数十年的时间，同时这个过程中也会存在很多风险，因此就需要具备一个完善、规范的方案。由于部分医院对该工作并未树立长远的认知，缺乏长期的考虑，这就给现有的人力资源成本控制带来很大的影响。另外，医院的设备资产占整个医院的固定资产比重较大，有些设备会达到数千万，但部分工作人员对医疗器材的市场调研不够充分，这样会造成医院设备的购置成本较高。

（二）对于绩效管理、运营成本控制的理解过于片面

目前，有些医院对当前的绩效管理和运营成本的控制理解不太深入，往往浮于表面，没有正视绩效管理与成本控制的真正价值。只是简单地将运营成本控制片面地当成费用降低，将绩效管理看作是利用奖励的方式来提高职工的工作热情。其实对于医院的运营成本控制来讲，实现控制的目的，并不是为了盲目地降低医院的各种日常费用，如在实际工作中过度降低医务人员的待遇会挫伤他们的工作积极性，压缩人员工资成本，最终会造成医务人员离职率升高，医院的服务质量随之下滑，从而影响到医院未来的整体发展[1]。

（三）比较重视医院的经济效益和创收

医院担负改善群众健康水平的使命，也担负着社会公益责任。当前一些公立医院在政府资金投入不足的情况下，一些科室以稳定运营及发展为理由，比较注重本部门的收入和利润，盲目创收，甚至出现过度医疗现象，给患者带来很大的就医压力，也严重浪费了医保资金，极大地影响了医院的社会形象，使当前的管理运营工作失去成本控制价值，医院也得不到健康稳定的发展。

三、提升医院绩效管理和成本控制的对策

（一）组建专门的绩效管理或者成本控制部

医院通过设立专业的部门，如设立绩效部或者成本控制部来实现单位内部绩效考核与成本管控工作的落实，以此提高医院的综合运营能力，并且也能够促进医院良性发展。绩效管理和成本控制的运行能够充分体现各部门的管理工作实效，为使绩效管理与成本控制在各个医院运营环节得到贯彻落实，可设立专门的监察部门来对绩效管理和运营成本做好实际的控制监测，这样才能便于职工有目的地强化现有成本控制效果。对于那些没有条件的医院，可设立专业部门，由主管部门组织牵头，抽调财务人员、医务人员和审计人员共同形成监控小组，以落实医院的绩效管理与运营成本控制。无论是专业部门还是小组，都应在院方夯实“内控系统”下，对医院那些异常的运营数据做好跟踪分析，调查其中可能存在的问题，加大推动绩效与成本管控工作的落实。在实际工作中还应给成本控制部和绩效部设置比较清晰的职责，给部门内部职工分配比较明晰的权限，这样才能够使成本控制工作和绩效考核管理工作执行期间，人员的职责不会交叉，不会出现推诿责任的现象，才能使工作得到充分的落实[2]。

（二）制定医院的绩效考核机制

医院要想提高内部绩效管理质量水平，就要以当前医疗服务质量作为主导，构建一个科学完善的考核机制，来实现全方位、立体化的考核。针对医院各科室考核，可以使用平衡计分卡考核方式，根据医院战略发展的要求，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度对各科室运行状况做好分层次、多角度的考核。针对人员的绩效考核，可以通过检查员工的工作态度、业务能力和职业素养等方面的内容，做好量化评析，将患者对医疗服务的满意度作为一项重要的考核指标，针对患者需求床位难的问题，可以将病床周转率纳入考核指标，在医疗服务质量提升方面加大考核力度。考核制度的制定要在认真研究医院运营现状的基础之上，对考核不够的情况做好综合评定，以保证医院的考核结果更加公开透明，考核机制更加有效。在开展医院的绩效管控中，还要对实际的绩效考核的内容、分值做好设计。在落实岗位职能工作职责前期，考核人员与被考核人员需要针对实际考核标准进行商讨。同时，针对考核结果做好评价分析，这样才能够准确地掌握考核人员的真实状况，进而达成医院内部实际的绩效考核共识，填写医院的绩效计分卡明细，并与其签字确认。对于那些重大或不可控的事件、因素，要灵活调整，形成新的考核标准，另外，还要通过加强对单位内部人力资源的监控，实现对月度、季度、年度考核的全面分析研究。科学完善的绩效考核机制可以为绩效管理提供有力保障。

（三）充分落实绩效考核内容和分值

当医院制定好考核制度之后就必须严格执行，推在医院日常运营中动落实考核制度，使考核内容和考核指标更加完善，医院绩效考核内容和分值充分落实，才能充分体现出考核工作的价值。要想使医院绩效考核内容能够落实到一线的医疗服务活动中，保证制定的考核指标更加可行，需在落实考核指标前期充分考虑各个科室的运行状况及收支状况，落实岗位的考核指标内容，还应该结合医院科室的实际运营状况，做好职工之间的充分沟通联系，优化设计考核评分细则[3]。把绩效指标的设置、权重、评价方法覆盖到日常工作中，作为系统重要工作常抓不懈。

（四）遵守医院的绩效考核制度原则

在医院建立考核机制时，要从医院的战略和可持续发展及整体利益来考虑，绩效分配方面贯彻向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜的原则，实现多劳多得、优绩优酬。严禁设立创收指标，严禁将医务人员收入与医院药品、检查等收入挂钩。同时，考核制度要遵循公开、公平、公正原则，建立考核制度加以监督，杜绝医院出现“光环效应”或者“裙带关系”。落实从医院服务内容、科室发展、学科建设等实际状况出发，与医院战略相适应的考核机制，确立日常运营中药品、耗材、医保等方面的专项绩效考核目标和相应的激励办法，充分调动医务人员的工作积极性。

（五）注重成本核算工作的落实

成本核算是医院财务最基础的工作，它能够实现对各项医疗服务活动的核算分析，提高医院经济效益，同时最大限度地保护患者的利益。在日常工作中，要深入分析医院的费用支出，严格依据成本支出的范围，组织开展对医院业务活动事前、事中、事后的成本控制，以此进一步提高现有成本管控效率。同时，医院应通过完善信息系统，实时准确地监控医院配置、消耗等情况，对运营成本进行高效、准确的核算，发现运营成本变动规律，找出控制的最佳途径，实现全过程成本管理控制，进一步降低医院的各类日常耗费，优化医院各类资源配置。同时，还应树立全体职工成本核算管控意识，财务及相关管理人员要深入临床一线，就发现的异常信息与一线人员沟通，找出数据背后的原因，共同提出改进措施。通过全员参与、全过程地控制运营成本，使所有职工掌握医院成本控制的实际运行状态，积极参与到运营成本管控工作中。

（六）加强医院运营成本的预算管控

医院对运营成本的控制还应引入全面预算管理方法，将管控预算成本作为医院的重点工作来推动，进一步强化医院高层领导和医务人员的预算控制观念，加强对医院运营成本的过程控制，突出控制重点，通过分析研究，再次完善预算控制体系，更好地制定成本控制策略，优化运营成本结构，实现对所有业务科室的运营成本掌控。形成成本控制、价值创造相促相长的态势，推动医院发展。

（七）加强医院信息化建设

使用信息化技术能实现医院业务和事项的自动控制，显著降低医院各项运营成本，提升绩效管理質量。在当前“大智移云”的时代背景下，医院绩效管理与运营成本控制信息化将发展成为主要管理方式，医院应在系统更新维护与人才培养方面采取强有力的措施来加强医院信息化建设，以提升绩效管理与运营成本控制的实效，提高医院的核心竞争力。

四、结语

做好绩效管理和运营成本控制，对于提升医院整体综合效益比较关键。在日后的绩效考核中，还要充分重视做好深入的分析研究，以实现对医院内部运营成本的科学管控，并建立行之有效的考核制度和成本控制机制，进一步加强医院内部运营资金的管理。组建成本控制部门或绩效考核部门，实现这两项工作的独立执行，保证工作更加专业。通过提升医院的运营成本管控水平，才能在过“紧”日子的同时谋发展。通过增强绩效控制才能实现每个职工充分重视自身的医疗服务水平，夯实对医院各项业务活动经济行为的控制和监管，提升医院运营效益与社会效益，推动医院可持续发展。

（作者单位为广德市人民医院）

参考文献

[1] 王西.新医改背景下公立医院绩效管理及考核[J].中国卫生产业，2018，15（02）：137-138.

[2] 姚燕.公立医院绩效管理及运营成本控制研究[J].经营者，2020（09）：28+40.

[3] 顾林，窦蔻，熊黛林.谈公立医院绩效考核对运营成本的有效控制[J].现代经济信息，2018（16）：262.