做好“资金池”管理 助力企业高质量发展

李雪梅

摘要：资金管理在企业经济管理中起到关键性作用，集团公司通过“资金池”管理模式，强化内部系统性管理，促进资金运行安全，同时通过资金集中管理和运行，聚合资源优势，提高资金使用效益，降低整体资金成本，提升财务管理水平，保障企业稳定健康发展。

关键词：集团公司;“资金池”;资金效益;资金安全

引言

在现代市场经济运行中，特别是集团公司在资金管理上往往面临着不少难题，由于管理层级多，往往很难及时、准确、全面、完整的掌握经营过程中实时资金信息，监管效果大打折扣，导致在集团内部，想要在资金的统筹配置和风险防范上做出更多的管理却无法实施。集团公司通过“收编”各成员单位的资金管理权限，建立“资金池”管理模式，统筹资源配置，强化内部管理，既能提高资金效益，降低资金成本，还极大的解决了下属企业由于管理水平参差不齐可能引发的资金安全风险隐患，有效地解决了资金分散管理存在的一些问题，在资金安全、效益和效率上的优势更加凸显。在集团公司推行“资金池”管理模式是未来大企业发展的必然趋势，在财务管理领域是项值得实践和推广的创新举措。同时，本文也对“资金池”未来更好运营和发展，在体系建设、队伍建设和风险防范上给出一些建议。

一、“资金池”运行模式

集团公司“资金池”的管理，主要通过集团财务管理部门实施，是集团公司借助网上银行和信息化管理手段，选择战略性合作银行，将各成员单位的资金集中归集到总部，实行内部结算管理。资金由总部统一调度、统一管理和统一使用，它主要内容是资金集中、内部结算、融资管理、支付管理等，其中资金集中是基础。

“资金池”的具体操作模式是在集团公司范围内，通过在总部主账户下下挂子账户，利用承办银行电子系统，使两级账户产生联动，将二级子账户的资金通过联动的方式集中到主账户中的一种资金管控模式。该模式在二级子账户收到货币资金时，可直接归集到主账户中;在二级子账户需要资金支付时，可通过透支或主账户实拨资金方式，完成对外支付。

集团公司“资金池”业务设置“法人账户透支、日间透支、日终清算、零余额管理、委托贷款、资金计价”等功能。业务功能可根据集团公司实际及承办银行业务发展进行新增和调整。

二、“资金池”运行准备

（一）明确职责分工

集团公司负责“资金池”业务框架的搭建;指导成员单位“资金池”业务的开办、日常管理、变更、撤销等并在授权范围内对成员单位履行相关审核、审批职责;负责与承办银行“资金池”业务对接。成员单位负责本单位“资金池”业务的开办、日常管理、变更和撤销等相关工作。

（二）完成银行账户设置

“资金池”业务需要集团公司所有成员在同一家银行系统设置两级账户体系。在承办银行选定一个公司账户作为“资金池”一级主账户，纳入“资金池”的其他账户为二级子账户。一级主账户用于归集成员单位的上划款项或向成员单位拨付款项;二级子账户用于成员单位资金业务收支。

三、“资金池”具体功能

（一）实现法人账户透支功能

承办银行根据集团公司信用评级及资金需求情况（各“资金池”成员单位须提前编报月度资金适用额度，报集团公司备案），授予集团公司每日法人账户透支额度，由集团公司财务部在法人账户透支额度内分配或调整二级子账户日间透支额度。可将“资金池”內全部账户可用资金及法人账户透支可用额度之和作为整池共享额度，以共享额度为限额进行透支支付。

（二）实现日间透支、日终结算功能

当“资金池”内二级子账户对外支付，该账户可在本成员单位授权透支限额内进行透支支付，每日营业终了从主账户划转资金补平透支额度。

（1）关于日间透支，是指二级子账户日间透支限额根据承办银行授权公司每日法人账户透支额度、成员单位资金需求及往来等情况，由集团公司财务部统一分配。各二级子账户应当在分配日间透支限额内支付，原则上不得超额度支付;超过分配日间透支限额又确需支付的，成员单位提请集团你公司审批，集团公司财务部根据支付业务性质，调整透支额度或实拨资金。各二级子账户当日未使用完的剩余透支额度当日作废，不得在次日延续使用。

（2）关于日终结算，每日承办银行将“资金池”内各二级子账户于约定结算时间将实际透支金额与主账户进行清算。结算完成后，承办银行不再受理二级子账户支付业务，以确保当日余额为零。对于主账户资金未能补平透支额度的情况，由集团公司财务部和承办银行协商解决。

（3）关于零余额管理。“资金池”内二级子账户日终余额始终保持为零。

四、“资金池”管理优势

集团公司内各成员单位均具有独立法人地位，利益与集团公司高度相关，却又独立运行，特别是在资金运行中基于各自利益考虑，它们资金管理运行方式不尽相同，目标也不一致，存在不确定的安全风险。且由于资金分散，难以形成规模优势，集团公司在资金的使用和调度管理上没有很强的控制手段。通过“资金池”，可以实现三大管理优势。

一是强化集团内部管理。“资金池”集中了所有成员单位全部的资金资源，集团公司对各成员单位实施额度管理，通过资金的日常拨付和上划，就相当于掌握了成员单位的管理运行轨迹，实现了集团公司对下属成员单位经营管理最直接的延伸，是强化集团内部管理的重大有力举措。

二是减少资金管理风险。下属成员单位在资金管理上不再拥有更多的决定权，由于“资金池”内二级子账户日终余额始终保持为零，所有控股子公司成员单位支付资金均通过“一级账户”拨款项完成，集团公司能实现对控股子公司成员单位资金支付的实时监控，相对于财务运营风险控制比较薄弱的成员单位来说，能有效防范资金风险，保障资金安全。

三是实现内部资金效益、效率最大化。正因为“资金池”的管理模式，集团公司的资金可以统筹使用，相对于以前各成员单位资金分散管理，存在的“三高”（高闲置资金沉淀银行、高额借入短期借款、高资产负债率）现象能有效解决，如果成员单位有筹资融资需要的，通过集团内部决策，资金可以调剂使用，效率更高，成本更低，相对于资金溢余的成员单位来说，也能取得不错的收益，而且因为内部划转，在资金划转效率、节约转款费用上也具有更多优势。

五、关于“资金池”未来发展的一些思考

“资金池”集中了体量巨大的资金，同时也意味着蕴藏着巨大的风险，为了促进“资金池”这种运行模式在未来的道路上走得更顺、更远，需要在管理上不断完善，为适应未来经济发展的更高需求，为集团公司更高质量的发展提供更多助力。

一是要不断完善“资金池”制度体系建设。随着集团公司“资金池”管理模效益和优势不断凸显，将会有更多的企业采用这一模式，而且将会赋予“资金池”管理更多的职能，不断拓展它的业务范围，这将对“资金池”内控管理提出更高要求。首要的就是它的制度保障体系必须不断更新完善，而且要更加科学、健全，才能保证体量巨大的资金管理安全、有效。“资金池”自身管理的要求也会越来越高，在内部控制体系必然会不断完善，信息管理、决策授权、风险预警、风险控制、评价体系等框架也会逐渐搭建起来，形成一套科学有效健康完善的管理控制模式，才能实现对体量巨大的资金有效管理。

二是要做好“资金池”专业人才队伍培养。目前“资金池”管理模式的提法很多，但在当前中国实际运行并不是很普遍，对大多数集团公司来说也不是拿来就能用的事物，从整个“资金池”框架搭建和指导成员单位具体实施及整体管理来说，并非一人就能完成，需要专业的人才队伍支撑，需要良好的团队文化氛围，并且随着“资金池”业务不断拓展，在风险防范、分析决策等方面都需要配备更多的专业人才，培养一支“又专又红”的忠诚于企业的人才队伍是重中之重。因“资金池”管理着集团的所有资金，人员的综合素养至关重要，素养既包括专业素养，也包括品质素养，培养这样一支德才兼备过硬的队伍是重中之重，是运行“资金池”管理模式的首要前提，也是保障“资金池”持续健康发挥最大效能的重要条件之一。

三是要做好“资金池”风险防范工作。“资金池”的资金在保障集团本级和各成员单位正常运营的情况下，极大可能存在一定的资金余量，如何管好和用好这部分存量资金是风险防范的重点。如若操作不当，极容易在投资决策、资金调度及资金管控等方面出现安全和廉洁风险。比如可能由于投资决策不当，会导致资金链断裂或资金使用效益低下等情況发生;资金调度或管控不严，可能导致资金被挪用、侵占等情况发生。“资金池”所有对外调度的资金（对内是指拨付给成员单位），在安全控制和廉洁风险上有三点特别重要：（1）是对外调度资金是否经过充分的资金效益分析，是否有充分的风险预判，是否经过最高决策机构的审议通过;（2）是对外转出资金时，审批复核系统是否控制到位，监管预警系统的设立是否有效;（3）是资金外流期间，是否受全过程有效监管，是否有定期预警分析并传达给管理层，发生非正常情况时，是否有充足的预案将损失降到最低等。

结语

资金关乎每个企业经营的命脉，管理和运用好资金，并发挥其最大效益，是管理者和投资者都梦寐以求的事情，也体现了一个财务企业管理水平的高低。本文通过对“资金池”管理运行模式进行详细的阐述，引出其两大功能和三大优势，重点是集团公司通过“资金池”可以实现资金的统筹使用，最大限度地提高资源配置，提高资金效益，降低财务成本，实现资金安全有效运行。作者期望推动“资金池”管理模式能在越来越多的集团公司运行，最大限度地发挥财务管理效能，促进集团公司健康有效发展。同时，也为促进“资金池”未来更健康长远的发展，在管理上提出一些想法供参考。

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