“三基建设”在企业中的应用

【摘  要】企业根据上级要求，结合自身实际积极推进“三基建设”工作，取得了一定的成效，但也存在着一些问题。论文对企业近三年来在内部推行的“三基建设”工作进行总结，并提出一些建议，希望对企业“三基”工作的进一步完善起到促进作用。

【Abstract】According to the requirements of the higher authorities and in combination with its own reality， enterprise actively promotes the "three bases construction" work， and has achieved certain results， but there are still some existing problems. This paper summarizes the "three bases construction" work carried out in the enterprise in recent three years， and puts forward some suggestions， hoping to play a role in promoting the further improvement of the "three bases" work of the enterprise.

【關键词】企业;“三基建设”;应用

【Keywords】enterprise; "three bases construction"; application

【中图分类号】D267.1;F272.9                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）12-0068-02

1 “三基建设”在企业中的推进情况

“三基”最初缘起于“大庆会战”，核心内容可以概括为基层建设、基础工作和基本功训练，新时期后，“三基”被赋予了新意义，即基层建设、基础工作、基本素质，但内涵不变，企业在响应省委、省国资委及上级单位关于加强“三基建设”的相关精神下，紧密联系企业实际，积极构建工作体系，推进“三基建设”。

2018年，在上级单位以党建“三基”带动整体“三基”的工作思路指导下，企业将党建“三基”单独设置考核标准，与基层队伍、基础工作、基本素质共同构成整体“三基”考核体系，四方面考核均实行季度百分制考核。其中，基层队伍包括管理队伍、专业技术队伍、操作队伍;基础工作包括安全、生产任务、经营成果、重点工作四项目标;基本素质按照管理人员、技术人员、操作人员，由相关部门编制题库进行考试考核;党建“三基”则主要根据国家、省委等上级党委要求进行落实考核，四部分按照20%、40%、20%、20%的权重计算整体“三基”得分，最后按照打分排名进行考核。

2019年，企业在总结2018年“三基建设”工作的基础上，以党建“三基”为引领，将其融入“三基建设”整体工作中，建立以基层队伍、基础工作、基本素质为架构的考核体系，基层队伍依然包括管理队伍、专业技术队伍、操作队伍;基础工作则变结果考核为过程管理考核，考核内容包括劳资管理、财务管理、环保节能、企业管理等23项专业管理;基本素质按照管理人员、技术人员、操作人员、特种作业人员、基层党务工作人员五类，由相关部门编制题库进行考试考核;三部分按照10%、70%、20%的权重计算最终得分，并进行考核。

2020年，企业在总结2018年、2019年“三基建设”工作的基础上，思路更加成熟，对“三基建设”考核体系进行了进一步的完善。一是突出党建工作重要性，将党建工作从基础工作中独立出来重新划分考核权重，最终形成基层队伍10%、基础工作50%、基本素质20%、党建部分20%占比的考核体系;二是突出风险防控的重要性，由23个专业部门梳理出共计66项115条风险源，并重点对已发生的风险或未制定管控措施的加大考核扣分力度，考核结果纳入单位月度绩效考核，并与副处级以上干部绩效薪挂钩;三是紧密联系实际，适时增设“三重一大”、公务接待、党风廉政和疫情防控考核项目纳入督察督办、党委工作和卫生管理中，通过强考核、严兑现，促进各单位提升整体工作水平。

2 “三基建设”的推行成果

①队伍建设趋于精干化、高素质化。为应对长期以来干部超编和不达标现象，各单位积极应对，通过建立一系列的干部消化方案、干部提升方案组织落实。某A煤矿制定修改了一系列促进超编科级干部消化的方案，严格执行科级干部到龄退出机制，确保现有在岗科级管理人员符合集团公司的规定;某B煤矿对达不到任职资格的科级管理人员一对一地签订达标任务书，采取改进措施，确保科级管理人员在规定的时间内全部达标;某C煤矿制定并推行《关于科级领导人员退出领导岗位的有关规定》，在集团公司现有核定编制范围内，完成超编干部消化工作。

②基础工作更加扎实、规范。在契约化管理上，某B煤矿制定了区管队管理考核办法、工区制考核办法，通过下放考核权力，层层压实责任，推动契约化管理水平的提升;在财务管理上，目前企业87户单位第一阶段费控报销业务已正式上线运行，通过共享系统走单，凭证自动生成推送，规范了业务流程，提升了财务管理水平;在存货压控上，各单位严格按照存货压控指标，多措并举，合理储备结构，积极开展物资“修、配、改、代”工作，许多单位储备资金较年初均有大幅度下降，下属某电厂盘活历史库存积压25万元，下属某电力公司6月末实际储备55万元，实现了零库存管理;在督查督办上，某E煤矿针对年度行动计划进行详细分解落实，制定出彩图动态变化督办跟踪表，各项任务完成情况能够及时有效地反映公司各项任务指标完成情况;在信访管理上，某B煤矿与地方政府联手创建开辟活动办公室，已完成细化考核制度、资料建档初步工作，并创刊《零起点》小报，及时宣传创建工作动态情况;在基建管理上，某E煤矿根据集团公司基本建设管理办法，结合本矿情况编写了煤矿基本建设管理规范，内容丰富、图文并茂，并装订成册在瑞泰公司内部传阅;在风险管控上，某A煤矿在总结集团公司风险源管理的基础上，新增风险源10条、完善风险源20条、增加管控措施24条。通过对各项工作制度的梳理并落实，提升了基础管理水平。

③党建工作由“虚”变“实”，更加具体。某F煤矿党委制定了《2020年F煤矿党委重点工作考核办法》，不仅分解了全年重点工作，还以季度为单位，量化考核党委重点工作的完成情况，通过过程监督、季度考核、年终汇总，为完成全年工作任务提供了制度保证;某G煤矿党委制定了《G煤矿风险防控实施办法》，在战略决策、安全生产、经营管控、机要管理等16个专业方面，明确了领导责任、部门责任及从业人员责任清单和防控措施，将风险隐患消灭在萌芽状态;某H煤矿全面实施三级联防机制，構建了以领导班子包保党支部、党支部包保党员、党员包保普通职工的防护联控网络体系、双向反馈机制，形成了群防群治、联防联控的严密防线。

④全员培训，基本素质稳步提升。某C煤矿认真贯彻集团公司培训精神，全矿设8个总班主任，33个培训班，现已初步构建起以党委书记为大校长、各总支书记为总班主任、支部书记为班主任的培训格局，每月由培训科、督查办对各培训班的培训情况进行督查考核，有奖有罚;某A煤矿建立了4所分校、24个培训班，并将全矿的组织架构以牌版的形式上墙，做到一目了然，同时，制定考核办法，对各个培训班的培训情况进行月度检查、季度考核，奖罚分明;针对每项工作建立独立的微信群组，能够更加及时传达各种文件及培训学习内容，很大程度上增加了多样化的学习内容，提高了职工学习的积极性以及职工反馈问题的直接性。

3 存在的问题

第一，队伍管理方面，中层科级干部普遍职称不符的问题长期存在，但针对此现象制定的素质达标方案操作性不强，落实不到位，未能起到跟踪、督促、激励、考核和促进提升的作用。

第二，劳动用工方面，多数子分公司存在长期旷工人员，但未能及时按规定进行处理。

第三，医保管理方面，部分单位存在人员在册但未参加医保的现象。

第四，培训管理方面，多数较新的分公司“六长”外班子成员未取得企业安全生产知识和管理能力考核合格证，同时，个别单位也存在人员无证的现象。

第五，环保管理方面，多数子分公司危废管理不到位;矸石山治理达不到环评要求;矿井水、生活污水处理运行中存在管理不善、设备老化、处理不达标等问题。

第六，计划管理方面，多数子分公司计划完成率偏低，个别公司资金未完成下达计划的50%进度要求。

4 提出的建议

第一，企业组建“三基专家库”，各考核部门要本着对各基层单位高度负责的态度抽取本专业人才参与“三基”检查，既要确保检查结果的公平、公正、合理，也要保证在检查过程中能够正确指出问题并提出合理化的意见和建议。

第二，持续做好对各子分公司“三基建设”工作质量的检查考核工作，通过不断推进，对检查部门和被检单位的工作质量水平起到双向倒逼作用，既督促检查部门不断提升检查人员业务知识水平，完善考核标准，又督促各子分公司完善工作制度，提升工作水平。

第三，企业考核部门及各子分公司要收集、整理实施过程中好的做法和经验，积极推广，鼓励落后单位向先进单位取经、学习，互相促进，共同提升。

【作者简介】郭睿翀（1984-），男，山西介休人，经济师，从事企业管理研究。