全面预算管理下公立医院成本控制分析

文/颜海燕（涟源市人民医院）

2017年颁布的《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确指出：公立医院属于预算单位，应加强成本控制，将医院的所有收支纳入部门预算，以此为基础实施精细化、统一化成本管理工作，发挥预算作用，实现全成本核算。因此，全面预算管理下公立医院成本控制分析具有鲜明的现实意义。

一、公立医院成本控制现状

（一）公立医院成本控制问题

在公立医院发展中，成本控制是保障公立医院效益，建立现代化医院管理制度的重要部分，目前公立医院成本控制普遍存在如下问题：

第一，成本控制缺乏支撑。成本控制的有效实施需公立医院多个部门协调配合，而部门间的协调配合需相应制度约束与指导。但实际上，公立医院以医疗服务为管理重点，缺乏对成本控制的重视，使成本控制组织建设滞后、成本管理制度与系统缺失，在开展相关工作时，难以提供人员、制度、信息系统支持，降低成本控制水平[1]。

第二，成本控制流于表面。考虑到公立医院的预算单位属性，应对所有收支实施管理，其成本控制覆盖范围广，故需完善成本控制流程以保障控制全面性。但部分公立医院仅财务部门进行会计核算，成本控制未拓展至整个医院，成本控制流程局限性较大，使其成本控制流于表面。

第三，成本控制监管缺失。控制成本是公立医院所有部门和科室的职责，部分公立医院未明确各个部门和科室在成本控制方面的责任，使其缺乏控制意识，导致在日常工作中表现出医疗资源浪费等问题，阻碍了公立医院效益提升，故成本控制效果欠佳[2]。

（二）全面预算管理作用

全面预算管理是指通过预算对公立医院各个部门及科室的财务、医疗等资源实施分配、控制及考核，保障公立医院各项业务有序开展，达成公立医院的医疗服务目标。其中，科学开展财务管理，是实现成本控制的关键。细化来说，其作用体现在以下几点：第一，明确成本控制目标，公立医院可通过预算指标体系的构建，使公立医院的各个部门及科室明确自身在成本控制方面承担的责任，树立控制意识；第二，优化成本控制流程，在全面预算管理基础上，公立医院需开展预算编制、执行及控制等工作，可根据公立医院业务实施现状，开展成本控制，优化工作流程，强化工作成效；第三，约束成本控制行为，在全面预算管理中，需对各个部门及科室实施预算考核，评估其预算指标达成状况，以此约束公立医院各部门及科室的成本控制行为，取得良好成本控制效果[3]。

二、全面预算管理下公立医院成本控制策略

通过上述分析可知，全面预算管理的实施，可解决当前公立医院成本控制存在的问题，强化成本控制成效，有助于公立医院目标的达成。因此，公立医院应提高重视，利用全面预算管理相关手段，实施成本控制工作，本文总结如下策略。

（一）创造成本控制环境

公立医院应为全面预算管理下的成本控制创造良好实施环境。考虑到公立医院在人员、制度及信息化等方面的缺陷，建议公立医院从以下三个方面创造成本控制环境：

第一，构建成本控制组织。公立医院可构建三层成本控制架构：顶层为全面预算管理委员会，负责预算指标体系制定、审批预算等规划决策工作；中层为财务部门等职能科室，共同参与预算目标制定及预算编制工作；基层为业务科室，负责执行预算、上报预算变更等工作。通过组织建设形成上下联动的成本控制机制，为成本控制工作实施奠定基础。

第二，健全成本控制制度。基于公立医院在成本控制支撑方面的制度缺失问题，建议公立医院健全相关工作制度，为公立医院各个部门及科室提供约束、指导和支撑。细化来说，公立医院应健全相关制度，给予指导。例如，制定《全面预算管理执行办法》《成本核算制度》《关于调整预算管理委员会的通知》《物资采购制度》《财务收支审批制度》等成本控制制度，涵盖公立医院业务收支的各个层面，为全面预算管理落实提供依据。

第三，建设成本控制系统。目前公立医院普遍完成HIS、LIS等系统建设，基本实现业务数据共享。在成本控制方面，需将业务数据与财务数据整合，所以公立医院应建设成本控制系统，与各个业务系统及财务系统连接，真正实现公立医院数据共享，为成本核算提供条件。工作人员可将成本核算数据与预算目标对比，评估公立医院各部门及科室的预算执行状况，实现成本控制目标。

（二）优化成本控制流程

针对公立医院成本控制流于表面的问题，建议公立医院根据全面预算管理要求，优化成本控制流程。通过预算编制、预算执行及预算控制三个环节，实施全过程控制，强化控制成效。

在预算编制中，公立医院的全面预算管理委员会应根据年度计划，综合评估医院现有各项资源，分解年度预算目标，并根据各个部门及科室的职责划分，分配目标与资源；各个科室及部门应根据目标要求和资源配置，编写工作预算，提交给全面预算管理委员会审批后交由院长审定，自下而上地完成预算编制。在此过程中，预算编制内容应涵盖业务预算、资本预算及财务预算三个层面，根据各项预算涉及的费用特点，选择合理的预算编制方法。例如，在固定成本支出中，首选固定预算法；在经常性成本支出中，首选增量预算法等。

在预算执行中，公立医院应构建超额预警机制，依托于成本控制系统，实时获取各个部门及科室的成本费用状况，了解其预算执行进度，计算预算余额。一旦发现超额现象，立即警示部门负责人及全面预算管理委员会并分析其超额原因，将其实际成本控制在预算目标内。对于超额支付项目，要求科室按照要求填写申请表，提供相关凭证，附加强有力的理由，交由全面预算管理委员会和院长审批，通过审批后方可调整科室预算，增加资金投入。

在预算控制中，公立医院应以月或季度为时间节点，开展预算执行分析工作，结合部门及科室的工作成果，准确定位预算执行缺陷（即实际成本和编制的预算指标存在较大差异），并深入探究缺陷出现原因，探究有效整改措施，积累全面预算管理经验，便于全面预算管理委员会等相关主体开展后续预算管理及成本控制工作。

（三）做好成本控制考核

为督促医院各个部门与科室积极参与全面预算管理及成本控制工作，强化其成本控制意识，公立医院应在开展全面预算管理的同时，做好绩效考核工作。评估其预算执行成果水平，了解成本控制成效，根据工作成果给予奖励或惩处，发挥绩效考核激励作用。在实际考核工作中，工作要点在于考核指标体系的建设及考核结果的开发利用。以某公立医院为例，其实施的工作如下：

第一，建设考核指标体系。对于医院临床科室，其预算考核指标包括医疗收支结余状况、收费水平、药品支出占科室总成本比例、人员固定成本占比等。对于医院行政后勤职能科室，其预算考核指标包括费用控制完成率、办公费、差旅费及水电费等费用占比。通过详细的预算考核指标，计算各个科室的成本控制评分，评估各部门及科室的成本控制成果，为绩效考核提供详细参考。

第二，开发利用考核结果。例如在该公立医院中，绩效考评满分为100分，低于35分评估为较差；35至60分评估为不及格；60至80分评估为及格；80至90分评估为良好；90至100分评估为优秀。根据评价等级，对科室及职工进行奖惩。奖励包括优先职称评定与职位晋升、薪资调整、发放奖章等；惩罚包括薪资调整、通报批评、勒令整改等，使各部门及科室认识到全面预算管理与成本控制的重要性，强化成本控制成效。

三、结论

综上所述，公立医院成本控制存在缺乏支撑、流于表面、监管缺失等问题。通过本文的分析，医院可遵循全面预算管理理念开展成本控制工作，创造成本控制环境，优化成本控制流程，做好成本控制考核，构建全面预算管理体系，开展高效成本控制工作，发挥降本增效作用，推动公立医院的可持续发展。