共享经济理念下饲料企业管理模式创新研究

石 雨，陈黎琴

（中国地质大学（北京）经济管理学院，北京 100083）

饲料行业是现代农业的重要组成部分。伴随我国居民收入的提高，动物性蛋白在饮食中的比重越来越高，饲料行业在国民经济中的地位也越来越重要。我国每年超过三分之二的大豆需要从国外进口，主要是用于生产饲料。改革开放前，我国不存在现代意义上的饲料企业。改革开放后，一批国际饲料巨头进入我国。国内具有企业家精神的人，在学习国际先进经验的基础上创办了我国自己的饲料企业。目前我国有超过6000家饲料企业，中外资并存，大中小并存。2015年，共享经济作为一种新的经济模式进入了人们的视野。共享经济模式给传统经济带来了诸多不同的影响，对饲料行业必然会产生冲击。饲料企业需要创新管理模式以迎接变化、应对变化、利用变化。

1 共享经济简介及影响

共享经济的最初“奇点”是部分人将自己闲置不用的物品暂时交给他人使用，并以此获得报酬。原始的共享经济由于其“点对点”的运营方式，不可能大范围传播形成，但适逢移动互联网的兴起，人与人之间再也不是网状分布，所有人以自己为中心形成一个球形，半径仅为无线电波传送的时间。移动互联网为共享经济添加了“催化剂”。共享经济模式下，一大批企业获得了成功，最著名的例子就是优步、爱彼迎、滴滴打车以及共享单车（董成惠，2016）。共享经济给社会带来的绝不只是几家巨型上市公司，而是深远的影响。

1.1 共享经济模糊了生产和服务的界限 在传统经济概念中，生产和服务是不同的两种产业，应用着不同理论。但在共享经济下，如果生产出的东西直接投入“共享”，很难说谁在生产、谁在服务（许颖，2018）。例如，国内共享单车一般是互联网运营者和自行车生产者密切合作，很难分得清楚哪部分价值是由生产创造的，哪部分价值是由服务创造的。

1.2 共享经济模糊了生产和消费的界限 在传统经济模式中，无论是生产商品还是提供服务，供给者和消费者的界限是明晰的。例如，某个人买了一辆出租车，那么这必然是出租车服务的供给者，而某个人买了一辆私家车，那他只可能是出租车服务的消费者，绝不可能变成供给者。共享经济下，私家车和出租车之间的界限非常模糊，某个出租车服务的消费者，在某些场合，就变成了出租车服务的提供者。

1.3 共享经济模糊了雇主和雇员的界限 共享经济下，企业和员工的关系，完全有别于传统的“雇主-雇员”。不一定是按照上级的指令进行劳动，可能本质上直接面向消费者提供服务。司机更像是一个“自雇者”，企业则像一个提供交易的平台。

1.4 共享经济模糊了标准化和差异化的界限工业化的核心在于标准化，因此在工业生产某种产品或提供某种服务后，该种产品或服务无论在何处，几乎都是同样品质的。标准化的好处在于给消费者最低程度质量的信心，以及减少成本。在工业化进行百年后，反标准化潮流席卷而来。差异化强调个性，但随之而来的是高成本。共享经济模糊了标准化和差异化的界限（李飞翔等，2018）。我们通过滴滴打车叫到的出租车，每次都不一样，我们通过爱彼迎订的民宿也是如此，但我们都能享受到大体一致和可以满足基本要求的服务。我们也可以预定不同层次的车子和房子，但没有增加共享平台承担的边际成本。

2 饲料企业管理模式创新的方向

我国饲料企业，特别是中小饲料企业，往往是从农村家庭作坊起家，企业主的现代化企业管理知识不足，又没有规范的职业经理人市场，因此在管理上存在诸多问题。在改革开放前二三十年里，我国市场始终处于供不应求的状态，只要生产得出来，销售的出去，饲料企业就可以有丰厚的利润，以至于形成了路径依赖，重视生产和销售，内部管理处于粗放型状态。面临共享经济的大潮，饲料企业必须创新自己的管理模式。

2.1 销售管理由传统渠道转向电子商务 目前，我国饲料企业主要依赖线下销售渠道，包括传统的经销商、电视广告、纸媒广告以及业务员等，大体保持了“一对多”的网络型营销方式。这种营销方式在移动互联网时代不占优势。一方面，互联网已经取代了电视、报纸，成为信息传播的主流方式。另一方面，移动互联网大大缩小了人与人之间的距离，传播方式从“人到人”、“点对点”，变成了高效率、指数级增长的传播方式。饲料企业的销售管理也应从传统渠道转向电子商务。电子商务的定价具有较强的灵活性，可以随时调整，利用这一点，饲料企业可以充分开动自己的空闲产能，变相“共享”自己的生产能力（梁千等，2020）。现实中成功的共享经济企业都是利用互联网作为主要的销售渠道。

2.2 生产管理由生产规模效应转向消费规模效应 规模效应是现代经济最重要的特征，但在工业化时代，人们重视的往往只是生产规模效应。当年福特发明了流水线工厂模式，T型汽车大受欢迎。在很多年里，T型汽车都是福特汽车厂唯一的车型，甚至颜色都只有黑色。生产规模效应不仅应用在汽车行业，同样也是饲料行业的法宝。在我国饲料行业中，价格战屡见不鲜，而价格战背后则是市场规模带来的生产规模效应（贾峰等，2013）。但显然，生产的规模效应在共享时代是走不通的。共享经济的特点，注定了单笔交易的规模都不会太大。这就需要消费规模效应。如果饲料企业获得了足够多的消费者，哪怕每个消费者的订单都很小，这些订单累积在一起，就可以产生规模效应（魏利青，2019）。饲料企业的生产管理，应当从以规模为中心转向以客户为中心，找出客户需求的最大公约数，调整生产设备，使之迅速适应差异化需求。

2.3 市场管理由头部转向长尾 头部和长尾指的是某一行业中的细分市场。一般认为，行业中的细分市场是呈正态分布，少数主要产品占总产量的绝大部分，大多数产品占总产量的比例很低（赵冬梅等，2019）。以饲料行业为例，我国饲料产量中占比最大的是猪饲料，因为我国是世界上最大的猪肉消费国，其次是牛羊饲料、鸡饲料、水产饲料等，几乎占据了饲料产量的90%。但有很多饲料种类，如宠物饲料、鹅饲料等，品种纷繁复杂，总产量占比却很低。在市场还是蓝海时，企业一定优先将注意力集中在大的细分市场上。例如，很多饲料企业把眼光投向猪饲料。但伴随市场竞争，头部市场的利润会变得很低，长尾市场反倒利润丰厚。在共享经济的大背景下，饲料企业应学习如何开发长尾市场，通过消费规模效应，赚取更为丰厚的利润。

2.4 人力资源管理由中心化转向去中心化 共享经济中的一个重要内容是人力资源共享。通俗地说，饲料企业不需要招聘全职人员来满足自己的用人需求，而是通过购买服务等方式，例如聘任律师事务所、税务专家等，甚至可以通过劳务派遣的方式满足一般性用工需求。人力资源的共享，必然涉及饲料企业人力资源管理的创新。传统上饲料企业的人力资源管理是中心化的，即由管理层对所有雇员进行绩效评价，再根据绩效评价结果分配薪酬。共享经济下，人员的报酬更为市场化（陈凤琦，2016）。例如，律师事务所和税务专家的报酬一般是有市场价格的，服务质量越高的律师事务所和税务专家，其时薪也越高。饲料企业的人力资源管理需要学会从中心化向去中心化转变，从内部管理向市场化转变。在利用这些外部人力资源时，不能再用主管的评价来判定这些专业人才的贡献，而应该用更为平等的合作姿态，用市场价值判定这些绩效。

3 制约饲料企业管理模式创新的因素

3.1 组织制约 适应共享经济的企业，需要有较为扁平的组织结构。我国饲料企业目前的组织结构，是为了应对传统经济模式而设计的，一般遵循传统工业管理的原则，自上而下多层次负责结构，每个管理者管理的对象限制在二十个人以内；层级中每个部门、每个人的分工相对明确，除了明文规定的事情外，部门和个人不对其他事情负责；负责感应市场变化的职责由专门的部门和少数高层管理人员负责，应对市场变化的各种行为都会上升到战略层面，由高层统一指挥（高洁，2020）。这些显然不适合共享经济下迅速变化的市场。饲料企业的组织需要迅速向扁平化、敏捷型转变，大幅减少汇报层级，以事业部等组织形式让组织更为迅速、敏锐得觉察和应对市场变化。

3.2 人员制约 正如前文所述，我国饲料企业多数是由农村的家庭作坊逐渐发展起来的。创始人由于时代原因，缺乏现代的管理学、经济学知识。加之工资待遇、工作环境、成长空间等原因，饲料企业也难以吸引到高层次的员工（叶云霞，2020）。因此，饲料企业的员工往往会成为饲料企业应对共享经济挑战和利用共享经济机遇的限制。以生产规模效应向消费规模效应转变为例，这需要饲料企业在生产线上作出诸多调整，再需要对市场和技术都有深刻理解的员工。最为简单的解决方案是从外面招聘合适的人员，但这又面临着我国饲料企业惯有的缺点，即除了待遇差、地方偏远以外，家族企业传统，很难给外来人员发挥才能的空间，创始人家族很难相信外来的职业管理人阶层，不愿放权。

3.3 资源制约 应对共享经济，需要饲料企业投入大量的资源，特别是资金。近年来，由于我国农产品价格的保护政策、环境保护政策的剧烈变动，以及市场竞争的加剧，饲料企业的利润普遍不是很好。我国的金融体制在短期内也不可能解决中小企业，特别是农业中小企业融资难问题（史东梁等，2019）。饲料企业可能很难找到足够的资金来调整内部结构、加大投资，应对共享经济的挑战和利用共享经济的机遇。

4 结语

共享经济以没有预料到的速度改变了社会经济的方方面面。本文对共享经济的特点及影响做了概括，并结合我国饲料企业的现状，指出饲料企业多方面的管理需要做的创新，以应对共享经济的挑战和利用共享经济的机遇。这些管理创新设计，包括销售管理、生产管理、市场管理和人力资源管理。本文也初步探讨了这些管理创新的方向。同时也指出，在作出这些管理创新时，我国饲料企业，特别是中小饲料企业面临着组织制约、人员制约和资源制约。