宽带型薪酬在监理企业中的应用

计 武

(云南金吉安建设咨询监理有限公司 云南 昆明，650051)

0 引 言

专业技术人员是监理企业中最重要、最核心的生产要素，职工薪酬是企业最大的成本构成。加强职工薪酬管理，发挥薪酬分配的导向作用，对提高企业薪酬对外竞争性、对内公平性，优化企业成本构成，增加企业效益有着直接作用。

为构建科学合理的薪酬分配体系，企业人力资源管理者进行了诸多尝试、实践。JJA监理公司是一家国有控股的监理企业，监理业务主要涉及矿山工程、冶炼工程、房屋建筑工程等领域，监理项目分布在云南省各州市及东北部分地区。

为适应公司监理业务的发展，监理项目管控模式先后经历了职能管控模式、矩阵管控、职能管控下的总监负责制等模式；薪酬分配体系也从岗位薪酬制、发展为绩效薪酬制、宽带型薪酬制。

1 监理业务、监理工作成果和监理专业人员主要特点

工程监理人员虽然和施工单位人员一样都是在施工现场工作，但从行业划分、工作重点等方面来看，二者存在较大不同。从行业划分来看，工程监理企业属于技术咨询服务业；工作重点上监理是侧重对施工单位施工过程的管理。

1.1 监理业务主要特点

1.1.1 不同项目要求不同

具体到每个监理项目，受工程规模、投资主体、工程建设环境、工期要求不同每个项目对监理人员特别是总监理工程师(以下简称“总监”)的要求不尽相同。

总监对监理业务的获取有直接影响。工程监理合同属于委托服务合同范围，在投标过程中，总监人选的对成功中标和监理费收取存在较大影响。

长期在某一建设领域如铅锌冶炼、矿山建设，并积累丰富经验的总监对监理工作整体管控能力较强，发挥了“大监理”的作用，业主支付监理费相对容易。

1.1.2 工作成果不易量化

工程监理过程中，现场监理人员的工作成果不易量化。与设计人员、施工人员劳动成果可以独立量化计算不同，监理人员的工作成果是附加在工程实体上的，也就是监理成果不能独立存在于工程实体以外，同时施工过程中大量的中间环节、隐蔽工程验收等工作环节直接影响工程实体质量。工程监理主要关注事前、事中对安全质量的预控，以发现、监督施工单位整改、消除隐患为重点。

1.1.3 监理职能作用发挥存在差异

同一岗位的监理人员对“三控三管一协调”的理解、执行存在差异，客观上影响了监理职能的发挥。受学历、专业、工作履历不同，对同一监理对象处理方式存在差异，对最终监理成果的影响不同。

1.2 监理工作成果主要特点

1.2.1 无形性

监理企业的工作成果与工业产品不同，在很大程度上是无形和抽象的，必须依附在工程实体上才能显现。

1.2.2 差异性

建筑工程项目，尤其是工业建筑工程项目，是根据业主的生产工艺要求进行建设的，每一个项目都是唯一的。在同一建设项目，每个监理人员的工作成果可能因本人因素，出现差异化。

1.2.3 不可分割性

监理人员通过旁站、巡视、平行检验、见证取样等手段，对施工过程进行监理，以确保施工过程、最终结果处于受控状态，进而有效履行《监理委托合同》。监理工作的性质，决定了监理工作的过程同时也是业主单位消费监理工作成果的过程。

1.2.4 不可贮存性

由于监理成果的无性性和不可分割性，使得监理服务不可能像有形产品一样储存起来，以备将来销售。

1.3 监理专业人员主要特点

1.3.1 工作较为独立

监理专业人员主要依据设计图纸、国家规范、业主单位具体要求和本人专业知识，辅之以必要的检测工器具开展工作，日常工作过程中，对公司依赖较少。

1.3.2 人员流动性较大

一方面我国推行工程监理时间较短，社会对监理行业存在认识误区；另一方面监理市场无序竞争，监理收费水平偏低，制约监理企业薪酬水平的竞争性，导致无法吸引优秀专业技术人员到监理企业工作。工科类高校毕业生择业时往往优先选择设计院所、大型施工单位。

以上特点，要求人力资源管理者要能够针对公司监理业务特点、工程建设周期、监理人员劳动强度、成果作出较为客观的评价并支付相应的薪酬。

2 不同薪酬体系的应用

为构建适应公司发展，符合监理人员特性的薪酬分配体系，JJA公司先后推行了岗位薪酬制、绩效薪酬制和现阶段正在运行的宽带型薪酬制。

2.1 岗位工资制

以职能管控为基础的岗位工资工资制，在公司发展初期，适应了监理项目单一、职工人数少，管理相对简单的特点，但岗位工资制的优缺点也是显而易见的。

2.1.1 优点

公司人力资源部门统一制定岗位薪酬标准，相同岗位的人获得的薪酬总体一致，体现了同岗同酬原则。

管理成本较低。岗位工资制是建立在岗位基础上的，在公司组织机构设置未发生较大变化的情况下，企业岗位设置较为稳定，管理较为简单。

2.1.2 缺点

职工薪酬增长途径单一。由于薪酬与岗位直接挂钩，职工只有通过晋升才能获得薪酬增长，在没有岗位空缺的情况下，职工难以通过晋升增加收入。同时，在为解决职工晋升问题，公司须另行确定晋升制度，从实践上看，由人力资源部门统一制定的晋升制度，主要侧重于对职工专业理论的考察，但对解决实际问题能力的考察就较为薄弱，容易出现职工获得的薪酬与本人工作量、工作效果无直接联系。

未充分体现不同项目、不同专业之间的差异。岗位工资制忽视了职工由于不同专业、履历和个别特殊岗位人员要求对工程整体安全质量的影响，未充分体现智力成果作为劳动要素参与分配的原则。

未发挥项目总监的管理权限。由于岗位由人力资源部门统一管理，总监未深度参与到职工考察、晋级等关键环节，导致了总监仅享有工作安排权，无薪酬确定权限，一定程度上导致了“管理失灵”。

2.2 绩效工资制

为适应公司监理业务的发展，整合人力资源，进一步发挥总监的管理职能，公司项目管控模式由职能管控为主转变为矩阵式管控，薪酬分配由岗位工资制发展为绩效工资制。

绩效工资制基本满足了矩阵管控的要求，并显现了特点。

2.2.1 优点

在用人权、财务权适度下放的基础上，充分发挥了总监在人员确定人员岗位薪酬标准工作上的作用，赋予了总监更多的人员管理权限，调动了总监积极性；职工的收入直接与工作成效挂钩，体现了“多劳多得”，也体现了个人智力因素参与薪酬分配。

2.2.2 缺点

在未全面推行以项目为核算单位的情况下，职工收入仅与个人工作成效(能力)挂钩，未与项目整体经营情况(盈利情况)关联，容易导致公司人工成本无序增加，最终影响公司利润目标的实现。

增加管理层级、管理人员。为实现对人员工作成效、专业能力和薪酬核定，项目监理部可能设置专职或兼职的劳资人员完成该项工作，同时人力资源部门人员也在从事相关工作，不可避免的增加管理层级、人员。

3 宽带型薪酬体系

在总结不同薪酬分配制度优缺点的基础上，公司开始推行宽带型薪酬分配体系。

宽带型薪酬，是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，就是对多个薪酬级别以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬级别以及相应的较宽薪酬变动范围。

在实践中，JJA公司的工作岗位从上到下，分为总监(1级)1、2、3岗，总监代表(2级)1、2、3岗，专业监理工程师(3级)1、2、3、4岗，监理员(4级)1、2、3、4岗，简称“4级14岗”。

薪酬标准方面，不同岗级之间存在着一定的重叠区域，即总监3岗与总监代表1岗重叠；总监代表3岗与专业监理工程师1岗重叠；专业理工程师4岗与监理员1岗重叠。

在薪酬计算过程中，根据不同监理项目的投资规模，结合监理人员的岗位等级和学历、职称、专业工作年限等基本情况最终计算得出每一个职工的薪酬标准。

3.1 优点

通过几年的运行，宽带型薪酬基本上满足了公司监理业务的发展，很大程度上解决了同一岗位在不同项目、不同工作条件下的薪酬差异化分配。

3.1.1 淡化了岗位级别

不同岗位薪酬标准存在着“重叠区间”，较低岗位级别的人员，可以通过改进工作方法、提高工作质量来增加收入。宽带型薪酬，客观上弱化了岗位级别对职工薪酬的影响，减轻了项目总监和人力资源管理部门的事务性工作。

3.1.2 有效激励员工

有利于专业技术人员不断增强自身业务能力，稳定专业技术队伍，推动良好的工作绩效。

宽带型薪酬通过薪酬与员工的能力和绩效紧密结合来更为灵活的对员工进行激励，拓宽了技术人员的薪酬增长渠道，体现了个人有效付出与薪酬分配之间的正相关。

3.1.3 赋予了总监更大范围的管理自主权

总监是监理项目的管理的核心、利益的核心，对外，代表监理公司履行监理职责；对内，总监具体负责项目监理部全体人员包括业务监督指导、考核分配等的日常管理；基于总监的特殊地位，JJA公司授权总监对项目监理部人员进行日常考核，与之相对应的，制定下发以宽带型薪酬为基础的职工薪酬管理办法。

宽带型薪酬赋予了总监更大范围的管理权限，从管事拓展到管钱。宽带型薪酬对员工薪酬水平的界定留有很大的空间，总监可以对项目监理部人员工作作出评价，并赋予相应的薪酬。

有利于体现薪酬分配的公平性。与岗位工资制相比，宽带薪酬在压缩层级的同时，注重专业能力、业主等第三方评价意见等因素在薪酬分配的占比，同时充分考虑了不同类型项目、特殊环境对职工工作成效等关键指标的影响，有利于体现薪酬分配的公平性。

3.2 存在问题

3.2.1 企业人工成本增加

在未实行以项目监理合同为主线，全面开展项目成本核算的项目监理部，因总监及其他监理人员的薪酬未与项目收益直接挂钩，导致了部分总监在确定监理人员薪酬水平时，容易出现“好人”思想，最终导致项目监理人员薪酬能上不能下，公司人工成本增加。

3.2.2 应用不当，容易挫伤职工工作积极性

宽带型薪酬在淡化岗位级别在薪酬分配中的比重的同时，客观上也减少了岗位数量的设置，导致职工晋升更加困难，对职工职业生涯发展有一定程度上的不良影响。

3.2.3 对总监的综合素质要求较高

宽带型薪酬引入了总监对其下属薪酬决策的意见建议，要求总监对部门内部人员的能力、绩效的评价进行客观评价。

要有效运行宽带型薪酬，要求总监不仅要具备工程项目管理能力。还必须具备相应的项目成本管控、人力资源管理等能力。但从实际情况来看，JJA公司各项目监理部执行宽带型薪酬的成效尚未完全达到预期，集中表现为缺乏较为全面的人员评价办法，项目部内部薪酬分配存在一定的随意性，少数项目监理部采用简单的平均分配方式，导致了新的薪酬分配不公平情况发生。

3.3 应对措施

3.3.1 加强项目成本特别是人工成本管控

健全项目考核体系，明确职工薪酬在项目成本中的占比，强化人工成本审核，合理划分项目各类成本之间占比，防止出现人工成本过大或者是其他项目成本不合理增长。

3.3.2 加强职能管控，构建权责清晰的管理机制

坚持“抓好两头、搞活中间”的薪酬分级管理原则，在确定项目监理部薪酬总额及职工薪酬不低于公司所在地人社部门公布的最低工资标准的基础上，授权项目总监具体负责内部薪酬的分配；拉大每个薪酬等级的最高值与最低值之间的差距；人力资源部门定期发布公司岗位平均工资标准，为项目总监具体分配提供参考依据。

按照“分级管理”的原则，公司负责职能部门负责人、项目总监的薪酬分配，严禁“自定薪酬”。

3.3.3 加强项目总监等非人力资源管理人员的人力资源管理能力

宽带型薪酬一个显著特点是非人力资源管理人员将有更大的空间参与其下属的薪酬决策，这就要求非人力资源管理人员必须具备对员工进行客观的能力和绩效评价、要重视员工能力提升和个人发展等方面的拓展。

3.3.4 加强配套制度建设

在推进宽带型薪酬制度的同时，须同步加强项目监理部质量、安全等评价、项目成本核算体系建设；指导各项目监理部制定内部考核分配制度；人力资源部门要建立薪酬总量在不同项目监理部之间合理分配的有效管控制度，加强事前、事中控制。

3.3.5 加强职工教育培训工作

加强职工培训，帮助职工具备相应的履职能力，适应宽带型薪酬。宽带型薪酬为职工成长和个人职业生涯发展提供了更大的弹性，客观上鼓励职工努力提高自身素质、掌握更多技能，以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性。要求企业在推行宽带型薪酬的同时，制定完善的培训开发体系，帮助职工不断获取新的技能。

4 结 语

企业在不同的发展时期所采用的薪酬分配办法，必须与这一阶段业务重点、管理模式、人员素质等因素相适应，薪酬分配是1种管理手段，并非管理的最终目标。宽带型薪酬在JJA公司运行已有4年多时间，4年中公司所面临的内外部环境发生了诸多变化，需要对现有分配制度进行调整、完善，特别是与人工成本管控、企业运营成本管控紧密结合，是人力资源管理者的重要任务。