建设单位对建设项目投资的成本控制与管理探讨

李久兴（广东建鑫投融资住房租赁有限公司）

■ 前言

建设单位是项目的核心参与者，在项目管理中，建设单位也是承担主要责任，项目成本控制水平与其管理实效性紧密相关。在项目开始前，需要完成策划、立项、施工图设计、招投标以及确定合同条款等多方面工作，在项目推进时，涉及钢筋、商品砼、设备等成本，还应控制项目进度，以降低成本支出。项目结算是成本控制的最后环节。应确保控制措施覆盖全周期，实现项目投资低耗高效。

■ 筹备阶段

（一）投资决策

在项目推进全周期，其建设都处于成本投入的影响之下，成本控制是项目总投资控制的基础，并直接影响项目建设全过程。在建设初期，建设单位所作出的投资决策和技术控制策略是重要部分。通常情况下，建设项目规格由总投资额决定，基于投资决策，确定建设标准，明确建设内容，选择建设地址，规划建设方案。相关研究表明，成本控制中决策阶段的影响权重可达85%左右。基于上述原因，成本控制应以投资决策作为出发点和落脚点。制定投资决策时，首先应保证项目建议书编制符合实际，可行性研究报告具有经济上可性性，然后评价投资决策的合理性，做出科学判断，最后予以批准。此外，在进行项目结算以及项目分析时，也可使用可行性报告对比分析。在规划设计限额时，也应基于可行性研究报告，以便于控制设计成本。应强调的是，成本控制要确保工程安全和质量的前提下进行，也应注意分析对投资产生影响的动态因素。

以某棚改项目为例，其总投资估算为15亿元，项目推进过程成本控制不足，项目建设进度为50%时，实际完成投资达9亿元，预计总投资将明显超出估算。经深入分析，原因如下：一是在投资估算中，缺漏了部分内容，如某个地块拆迁安置补偿费及地下室停车场等未包括在内，此项需增加的投资占总投资额的12%；二是项目建设过程中发现部分设计方案不符合设计规范要求，需进行较大调整，此项需增加的投资占总投资额的9%。故而在决策阶段应强化控制措施，强调全局性和前瞻性。

（二）设计方案

从投资占比而言，设计费所占总投资比重不高，仅为项目投资的2%以内，然而纵观全局，设计与整体造价关联性较高，通过科学合理设计，可节约（5～10）%成本，部分工程通过优化设计可将其占比提升至（10～25）%，就其权重而言，不容小觑。项目设计阶段，建设单位应加强与设计单位的有效沟通，明确设计及预算要求，促进优质设计，加强设计审查，并完善设计缺陷，消除非必需设计造成的成本浪费。例如重大设计变更会导致建设成本增加，延长建设工期，还易造成赔偿施工单位等问题。在设计审查时，应将其与项目策划方案对比，以技术规范为标尺，衡量其可行性。当设计内容不符合立项要求时，应立即组织优化设计，或考虑优化立项设计内容。进入实施阶段后，杜绝设计大幅变更。设计周期应进行科学控制，设计应符合精细化要求，保证可操作性，在此过程中明确设计接口，尽早纠偏。

（三）招投标

在招投标时，需要经历项目招标、投标、评标和定标等程序，然后开展后续合同谈判，确定合同无异议后即签订合同，明确合作关系。在编制招标文件时，应先行设定预算限额，明确控制目标；此外，建设单位还应明确招标范围，确保竣工验收标准严谨，投标报价要求应科学合理，须认真拟定合同条款，考虑合同各个细节，并严格审查合同专用条款[1]。例如，在描述造价调整内容时，应明确适应对象及相关条件，保证用语严谨，防止建设单位与施工单位产生不同理解，以免引发合同纠纷。在大型工程项目中，概念理解差异可能导致高额差价，不仅影响项目推进，而且影响成本控制。基于此，应严谨制定招标文件，确保文件全面、准确、完整。此外，对合同专用条款应加以细致、明确描述，保证合同与招标文件相一致，以致发生设计变更时，无论是建设单位还是施工单位，皆无权未经与对方协商同意即做出实质性变更。

■ 建设阶段

（一）管理制度

在项目周期中，建设阶段是成本投入占比最高部分，在此过程中，科学的组织管理可促进权责明确，实现优质高效管理，从而控制成本。项目管理制度是项目建设的基础，科学合理的制度可对建设行为进行有效约束。在建设阶段，建设单位应尽量优化项目建设流程，去除赘余的环节。大中型项目要求在建设现场设置指挥部，指挥部肩负现场管理职责，可根据管理制度及时处理项目建设中遇到的困难和问题，促进项目高效率高质量建设。例如，某棚改项目中组建了建设指挥部，下设综合部和工程管理部，其中综合部从建设单位抽调骨干管理人员参与，在材料品牌审定、设计变更、增加工程量需签证时，均须进行审核把关，符合制度、规范要求即予以审批；工程管理部由建设单位外聘管理人员和借调相关单位人员，核心职责为监督建设过程，控制建设质量，执行安全管理，降低施工风险。在施工过程中，出现费用变更签证时，由工程管理部进行初步审核，报建设指挥部审批，审批前应召开指挥部领导班子会议，进行充分严肃讨论[2]，从而作出科学决策。

（二）变更管理

在项目启动后，应依据计划，进行科学有序推进，尽量避免大的工程变更。造成工程变更的可能性因素众多，部分项目是因设计图纸发生修改，然而普遍性因素为建设单位修改或调整设计方案。也存在个别管理人员未规范执行程序，自行升级装饰装修要求，造成成本升高。基于此，对程序变更应加以严格控制，执行设定程序，有客观变更需求时，应加强审查审批。

（三）建材与设备

建材与设备是项目造价的核心组成部分，其成本占投资比重约75%，应将成本控制重点落实于建材和设备方面。在建设时期，应对关键材料品牌进行科学选择，审批材料价格时要求程序规范合理。在选材时，应避免对材料品质要求过高或过低，标准过高易造成非必要成本增加，标准过低则影响工程质量安全。应依据采购制度，保证材料采购比价科学并作出最优选择。在选材时，应将材料使用功能作为主要指标，进行科学选择。大型设备方面，设备应符合项目需求，加强审查管理，控制项目成本；设备可综合比选购买或租赁成本孰低，从而择优选择是购买或是租赁。

■ 结算阶段

进入工程末期，应对结算加强控制。从表面上看，结算属于工程后控制，然而其对整体成本控制而言具有不可或缺。项目结算应基于法律法规的要求，符合合同规定，保证规范执行。计算工程量时，应进行审查，避免重复计算，在审查时应核对建设内容，而非将工程名称作为依据。例如，部分工程结算存在结算项目造假问题，将结算完成的项目更改名称以求重复结算，或将已结算项目进行拆分，混入其他子项目，此种重复结算直接造成成本增加。此外，结算也易发生工程量增加部分进行了费用累积，但未去除缩减工程量的费用部分，导致只增未减，成本虚高。因此，应强化审核，精细检查项目，杜绝审核漏洞，精准核算工程量，做好成本控制。

项目实践显示，建设单位通过加强工程内部审计，可促进工程造价精准度大幅提升，进而控制成本，从而提高效益。因此，应加强对项目的内部审计工作，实现对投资成本实施科学管控，促进优质高效投资。此外，也应争取基建管理部门支持，争取出台相关政策支持，促进投资控制[3]。

■ 结论

综上所述，在项目建设过程中，以成本控制为管理核心，成本控制依靠优化项目全周期管理实现。为促进成本控制，建设单位应从筹备阶段即加强管理，科学制定投资决策，优化设计方案，强化招投标管理；在建设推进中，应高效执行生产计划，完善管理制度，控制建材成本和设备成本；在结算环节做好最后把关，加强审查审计，合理降低成本，进而增加效益。