建筑业目标成本管理

王国胜（宁夏视通建设集团有限公司）

■建筑业发展前景

国家要发展、人民要安居乐业，就需要创造良好的生存和居住环境。勤劳智慧的中华民族从古至今创造了无数经典的建筑工程，新中国成立后，我们国家的各类工程更是日新月异，规模不断扩大，已逐步走向世界，建筑业已成为国民经济的重要物质生产部门，也是拉动经济增长的中坚力量。改革开放后，建筑业产值不断扩大，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%。21世纪中叶，我国城市化率将提高到76%以上，城市对整个国民经济的贡献率将达到95%以上。中国建筑的成果、技术、中国建筑倡导的工匠精神均大大提高了中国建造的内涵和品质，中国建造走向世界已是必然趋势。

■什么是建筑服务目标成本

目标成本是基于特定产品的销售价格，在考虑一定的利润因素后倒推出的预期成本。目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。建筑服务目标成本管理始于工程施工设计，其管理行为贯穿工程施工生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。

■建筑业目标成本管理的环境

“2018-2022年中国新建筑行业发展前景分析及发展策略研究报告”表明：建筑行业从长远角度，是永远不会被淘汰的行业。工业化、信息化高速发展的今天，追求品质、追求宜居、追求可持续已成为人们提高生活质量的普遍理念，相应的在各个领域，比如道路桥梁、农田水利、工业园区、医疗教育、美丽乡村、文化旅游景区等不但要极简实用而且要投入新技术、新思维，需要文化内涵并满足精神追求，这些需求必将推动建筑行业的延续和发展。新中国成立后，经过几十年的奋斗，一代又一代建筑人一边实践一边创新，在工程建设领域也是成绩斐然，比如普及机械化程度、推广装配式生产、采用3D打印技术、BIM信息化管理等。这些成绩一步步颠覆着传统施工工艺，同时也提高了效率。降低成本的科技成果，都能很快在建筑行业得到应用也能更快地普及开来。科技进步和经济环境的发展变化，为建筑业实施目标成本管理创造了良好的环境。

■建筑业目标成本管理的必要性

建筑市场全球化发展，国际市场对承包商的技术、资本、管理能力要求更高，需要建筑企业不断提升对外承包工程竞争力；工程总承包模式，大大提高了承包方的能动性，同时也体现了目标管理理念，建筑企业一方面要求节省投资、缩短工期另一方面要求提高工程质量，这就迫使企业进行技术创新和转型升级，为此迫切需要先进的配套的成本管理方法；为实现节能降耗，建筑人应坚持推广新工艺、新技术、使用新材料、新设备以持续降低成本，实现施工低碳化需要加强企业内部成本管理；建筑企业要立足市场需要提高客户满意度，结合企业发展本身制定战略成本，需要引进目标成本管理理念；市场行为趋向契约化需要企业转变旧的管理思路，引进先进的管理技术；综上所述建筑业推行目标成本管理势在必行。

销售建筑服务的企业，必须追求高质量的服务、追求工匠精神，在追求效益的同时，必须坚持绿色可持续理念，最终实现建筑业绿色可持续发展。以科技创新提升企业成本管理，以目标成本管理推进科技创新，相辅相成，实现“中国建造”，走向世界。

建筑业实施目标成本管理的方法：

■目标成本的设定

目标成本=工程项目中标价格-工程必要的利润

实施目标成本法的首要任务是设定目标成本，具体步骤如下：

（一）市场调查

市场调查的核心是了解投资方对工程产品的特性、功能、质量、成本等方面的需求。

（二）竞争性投标价格的确定

竞争性投标价格是指在投资方公开招标结构下由投资方、竞争对手等决定的工程项目投标价格。竞争性投标价格需要考虑以下因素：

（1）可接受价格，是指投资方愿意为他们所要求的功能与特性支付的价格，建筑企业应当根据投资方的承受能力设计工程产品的功能、特性，并以此调整投标价格。

（2）竞争对手分析，它是指竞争对手可提供的工程产品的功能、特性、外观等和投标价格得到投资方满意度的评价。

（3）目标市场份额，即估计怎样的投标价格可以实现项目中标，进而实现企业特定战略下的目标市场。

（三）必要利润的确定

必要利润是指企业在特定竞争战略下所要求的目标利润。最低限为建筑企业投入资本所需要达到的收益率计算的投资报酬，从资本市场角度体现为企业平均加权资本成本(WACC)，除此之外，企业应当重视以下因素：

（1）采用相对激进方法提高必要的利润水平，人为调低目标成本，增强目标成本对工程设计过程的硬预算约束，并辅以激励措施，以最终实现目标利润。这种动机下，企业应当保证工程产品功能、质量、投资方需求，然后实现硬预算约束力。

（2）采用相对宽松的方法调低必要利润水平，适度调高目标成本，提高工程产品设计和预算的灵活性。这种动机下，企业要考虑自身的增长需求。

■目标成本控制与工程产品设计

（一）事前控制，也是目标成本管理的第二阶段

将目标成本落实到工程设计中，落实到“图纸”上。建造师与设计人员充分沟通、反复论证，在图纸上“建造”工程，在“固化”材料投入、用料结构、人工投入、施工流程、施工工艺、产品功能、产品品质过程中，嵌入目标成本理念，使目标成本真正约束工程设计。通过设计降低成本，是实现目标成本管理的核心。

确定目标成本过程中，建筑企业首先要找出工程目标成本与客观现实情况下的工程预算成本之间的差距，找到差距即找到了工程设计、装配式生产、新材料应用、施工流程等环节降低成本的空间和机会。

设计过程中，建筑企业实现目标成本硬约束，必须借助工程、技术、财务、采购供应、监理等各部门通力合作来完成。运用价值工程(VE)分析方法权衡工程质量与工程成本之间的关系，最大限度提升工程质量降低工程成本。

工程设计及工程预算环节，建筑企业需要决策以下事项：

在确定工程质量的前提下，是否存在“过度”设计，如有，应当剔除。

工程建造所需的材料或半成品数量。

工程建造所需的材料或半成品能否标准化。

选择供应商，能否批次生产。

工程建造所需材料的质量，尤其保证新材料、替代品的质量。

不同供应商供应的材料或半成品能否实现装配式建造的完美衔接。

（二）事中控制，属于目标成本管理的第三阶段。将“图纸”真正转化为工程建造，即将设计的目标成本转化为建造成本的过程

建造过程可以实现目标成本过程控制与持续改善。

在工程设计和施工方案已经确定的情况下，建筑企业想进一步控制和降低成本，应当在工程建造环节寻找空间，通过建造过程完成成本的持续改善。目标成本管理中，“设计”和“建造”并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续互动的动态过程。由于投资方需求变化、自然环境变化、工程材料供应市场变化等原因，建筑企业应当本着目标成本的"确定→分解→建造(再确定)→再分解→通过这个循环过程，来实现成本持续改善的目标。

达到成本持续改善目标的方法：

1.供应链管理

在目标成本管理中，价值链上所有成员(供应商、专业施工团队、服务商、建筑产品使用单位)都是目标成本管理团队的组成部分。其中供应商是价值链的上游，应当做为目标成本管理的重中之重。供应链是建筑企业的外部延伸，建筑企业只有与供应商之间通过共享设计信息、成本信息等，建立跨企业团队，才能实现成本控制目标。建筑企业应当建立供应商档案库，通过对供应商评价、筛选方式，与适合的供应商建立战略合作关系；加强与供应商之间的联动；提供给供应商因成本降低的财务激励。

2.工程施工管理

组建或寻找高效的施工团队，严格执行工程设计的施工流程和施工工艺，对先进的施工工艺，施工流程推行激励措施。

3.跨职能团队组建

组建跨职能团队，以总工程师为主导，包括工程施工成员、工程组件生产制造商、采购人员、财务会计等，跨职能团队每一份子相互依存、相互交流并分享经验和理念，持续改善目标成本。

■结语

我国建筑企业业应当学习国内生产制造业新型成本管理方法，借鉴国外经验，大力推行目标成本管理，同时探索更多的科学管理方法，形成具有中国特色的建筑业管理理论体系，进一步推进中国建造走向世界、走向全人类。